Глава 3. Исследование систем управления персоналом и влияние зарубежного опыта на Российскую модель на примере компании оао «Ростелеком» Петербургский филиал

3.1. Особенности управления персоналом в Петербургском филиале оао «Ростелеком»

История развития связи на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области ведет свое начало с 80-х годов 19 века, когда на территории Санкт-Петербурга и окружающих его губерний (позднее из Петербургской, Псковской, Новгородской, Череповецкой и Мурманской губерний была образована Ленинградская область) были созданы первые предприятия связи.

За минувшие, без малого, 130 лет количество пользователей услугами телефонной связи возросло в тысячи раз - от 128 абонентов в 1882 году до 2,5 млн в 2010, усовершенствованы технологии оказания услуг связи и принципы обслуживания клиентов.

За многие годы произошла оптимизация и реструктуризация предприятий и контор связи, а в апреле 2011 года на базе Петербургского объединенного филиала ОАО «СЗТ» был создан Петербургский филиал ОАО «Ростелеком».

Система работы с персоналом в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) включает в себя следующие основные подсистемы.

- подбор персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах:

- устав предприятия;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате и премировании труда;

- положение о подразделениях;

- контракт сотрудника;

- должностные инструкции;

- модели рабочих мест;

- регламенты управления.⁴⁷

Рассмотрим управление персоналом в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) в разрезе подсистем.

Кадровая политика в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Первым шагом кадровой политики ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) является определение потребности в персонале. Она определяется на основании анализа организационной структуры и количества заполненных вакансий.

На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования.

Данный план разрабатывается в рамках ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) по следующим основным этапам:

-разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

-разработка методов оценки;

-оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

-оценка кандидатов;

-разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

-оценка затрат на подготовку.

В случае возникновения свободных вакансий ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) использует следующие источники набора.

Внешний найм – это набор специалистов, необходимых для ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал), ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешними источниками набора персонала для ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) являются:

-объявления о приеме через средства массовой информации, а в частности на сайте «SuperJob»;

-прямые обращения кандидатов в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал).

-взаимодействие с биржей труда.

Внутренний набор – это набор сотрудников ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал), то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с филиалом «Карусель».

Внутренними источниками набора персонала для ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) являются:

-объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников филиала;

-внутрифирменное перемещение персонала;

-сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей деятельности;

-персонал, состоящий в кадровом резерве филиала.

Внутренние и внешние источники набора персонала имеют, как положительные, так и отрицательные стороны (рис. 1). Поэтому при наборе персонала филиала сочетает внутренние и внешние источники набора персонала. При этом руководство фирмы исходит, в первую очередь, из целесообразности найма или продвижения того или иного работника для предприятия.

Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) содержит следующее:

-функции работника предприятия;

-его роль в производственном процессе;

-описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации⁴⁸.

Как показал анализ, в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) имеются должностные инструкции для всех категорий работников. При этом должностные инструкции имеют все необходимые разделы.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную ценность кандидатов, методы отбора.

Преимущества

Недостатки

В

Формирование идеологии «продвижения»; возможность оценки; низкие издержки по поиску; мотивация работников; набор только на низшие должности; претендент хорошо знает организацию и его хорошо знают; сохраняется уровень оплаты труда; быстрое заполнение должности; «прозрачность» кадровой политики; возможность целенаправленного повышения квалификации; возможность избежать всегда убыточной текучести кадров; рост производительности труда, т.к. новая должность совпадает с желательной

Вероятность «вырождения»; проблемы с другими работниками; нежелательные связи внутри организации; необходимость комплексной программы развития персонала; появление панибратства при решении денежных вопросов; нежелание отказать сотруднику, имеющему большой опыт работы в данной организации; удовлетворяется только как потребность в кадрах

нутренние

Внешние

«Свежая кровь»; снижение издержек на обучение; отсутствие нежелательных связей в организации; привнесение предыдущего опыта; более широкий выбор кандидатов; новый человек, как правило, легко добивается признания; при найме на работу покрывается абсолютная потребность в кадрах

Высокая вероятность несовместимости; моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов; длительный период адаптации; более высокие затраты на привлечение работника; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, вызывает рост текучести кадров; высокий риск при прохождении испытательного срока; блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Рисунок 1 – Сравнение внутренних и внешних источников найма на работу для филиала

Цель оценки персонала в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал):

-высокий уровень квалификации;

-личные качества;

-образование;

-профессиональные навыки;

-опыт предшествующей работы;

-совместимость с окружением.

Фактически отбор – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) кандидат проходит несколько этапов оценки:

-предварительная отборочная беседа;

-заполнение бланка заявления;

-беседа по найму;

-тестирование;

-проверка рекомендаций и послужного списка;

-медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела кадров.

Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный бланк заявления и анкету.

Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую информацию о кандидате:

-опыт прошлой работы;

-склад ума;

-ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.

По оценке начальника отдела кадров, более 90% решений по отбору претендентов для работы в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) принимаются во время беседы начальниками структурных подразделений филиала, в которых существуют свободные вакансии.

Помимо оценки персонала в период приема его в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) существует деловая оценка персонала.

Деловая оценка включает следующие процессы:

-разработка методики деловой активности;

-определение времени и места деловой оценки;

-формирование оценочной комиссии;

-обсуждение результатов оценки с работниками;

-принятие решений по итогам оценки персонала⁴⁹.

Основные недостатки проведения аттестации в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал):

- нерегулярность проведения. Таким образом, нарушается основное требование к проведению аттестаций: аттестация должна проводиться регулярно, иначе она не решает поставленных перед ней целей и не воспринимается работниками предприятия как необходимое и важное мероприятие.

- специалиста оценивает только один человек. Это уже изначально искажает информацию, поскольку на решения руководителя влияют его собственные представления, пристрастия и ограничения.

- отсутствует шкала оценки критериев, в рамках которой должен быть оценен специалист.

- по оценкам, полученным в ходе проведения аттестации, нельзя провести сравнение специалистов между собой. Полученные оценки носят описательный, а потому субъективный характер.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Научно-обоснованная система расстановки кадров включает в себя:

-планирование служебной карьеры;

-условия и оплата труда;

-движение кадров;

-увольнение персонала⁵⁰.

В ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) расстановка кадров включает:

-условия и оплату труда;

-движение кадров;

-увольнение персонала.

Отрицательным моментом является тот факт, что на предприятии не ведется планирования служебной карьеры.

Движение кадров в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) состоит из следующих процедур:

-повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

-перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

-понижение, когда в связи с изменением его потенциала переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

-увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

В динамике за ряд лет наблюдается динамика к росту показателей движения, очень высокая текучесть кадров. Оценка причин увольнения в 2010 г. представлена в табл. 1.

Таблица 1

Причины увольнения в 2010 г. в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал)

Причины	Количество	Уд. вес, %
Всего уволившихся	49	100,0
В том числе по причине
- не устраивает система оплаты труда	25	51,0
- не сработался с коллективов	18	36,7
- не устраивает месторасположения	4	8,2
- прочие причины	2	4,1

В ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте. Основной причиной увольнения является недовольство системой оплаты труда, а также тот факт, что часть работников не «прижилась» в коллективе.

Таким образом, проведенный анализ говорит о необходимости повышения стимулирующей роли заработной платы, а также совершенствования набора и отбора персонала.