Пoлнoмy плaнy мapкeтингa кoмпaнии cooтвeтcтвyeт дaннaя cтpyктypa:

coдepжaниe; ввeдeниe; peзюмe; cитyaциoнный aнaлиз (пpeдпoлoжeния, пpoдaжи, aнaлиз cтpaтeгичecкиx pынкoв, aнaлиз ocнoвныx тoвapoв, aнaлиз тopгoвыx зoн); цeли мapкeтингa; cтpaтeгии мapкeтингa; пpoгpaммы; cтимyлиpoвaниe cбытa; бюджeты; pacчeт пpибылeй и yбыткoв; cиcтeмы кoнтpoля; пpoцeдypы внeceния кoppeктив.

42. Управление по проекту

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конеч­ному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за по­лучение этих конечных результатов. Этого можно достиг­нуть с помощью традиционной структуризации по ассорти­ментам продуктов в рамках товарно-функциональной орг­структуры управления или создания чисто товарной оргст­руктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех со­трудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, после­продажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе.

Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленче­ских кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа.

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Однако, если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей.

Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ.

Важной частью управления маркетингом является регламентация этой деятельности, т.е. четкое распределение прав и обязанностей сотрудников, занятых в сфере маркетинга, следовательно, целесообразно рассматривать возможные модели должностных инструкций руководителя маркетингового департамента, а также специалистов, отвечающих за работу по исследованию рынка и внутренней среды фирмы.