Раздел 2. Методологические аспекты управления организационными изменениями
Лекция 6. Политика управления организационными изменениям (2 часа)
План лекции:
Место процесса управления изменениями в организации;
Организационная диагностика.
Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до директора. «Отец менеджмента» - Анри Файоль считал: управлять – это значит следующее. Предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять и сочетать действия и усилия. Контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям. Таким образом, управление - целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели).
Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем: стратегическое и текущее управление предприятием; планирование; управление персоналом; управление производством; управление маркетингом; управление финансами; управление инвестициями. В основе всех перечисленных функций заложена идея развития. Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью («ОТ – ЧЕРЕЗ - К»). Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям. Схематично место процесса управления изменениями можно представить следующим образом (рисунок 6).
Рисунок 2.1 - Место процесса управления изменениями в организации
Организация процесса перемен более или менее значительного масштаба происходит в рамках управления проектом. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д.
Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:
1) признание и объяснение проблем, оценку потребности в изменениях;
2) определение готовности и способности организации к проведению изменений;
3) определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;
4) определение целей и выработку стратегии изменений.
Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.
Контрольные вопросы:
Какое место занимает процесс управления изменениями в организации?
Что включает в себя организационная диагностика?
Назовите специфические цели планируемых изменений.
Лекция 7. Модели управления изменениями (2 час)
План лекции:
управления проектами;
модели участия;
политические модели
Значительные изменения следует рассматривать с трех альтернативных, но взаимодополняющих точек зрения.
1. Концепция управления проектами предполагает, что эффективность их реализации зависит от четкого определения четырех направлений: задач, обязанностей, сроков и бюджета, что требует от менеджера проекта навыков определения содержания изменений и использования адекватных методов наблюдения и контроля.
Управление проектами – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей. Необходимо четко сформулировать цели введения нового, распределить обязанности сотрудников, ответственных за их внедрение, установить четкие сроки и сформировать бюджет. Успех управления изменениями определяется первоначальным выделением этих элементов и жестким контролем, гарантирующим движение к цели.
2. Модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений и тех, кто должен будет воспользоваться их «плодами». Обычно к выработке решений о разработке и реализации изменений привлекают работников, на которых оно окажет влияние, добиваясь одобрения предлагаемых новаций. Проводятся широкие консультации, повсеместно распространяется информация о планируемых нововведениях, проводится подготовка сотрудников, разрешаются конфликты и устраняются разногласия.
Модель участия – «правдивый, доверительный, призывающий к сотрудничеству подход». Чувство сопричастности – личное участие в событиях, распространение информации, открытая оценка до внедрения и вклад в достижение положительных результатов.
3. Политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру потребуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям.
Политическая модель: влияние на заинтересованные группы. Внутренний контекст изменений имеет отношение к истории организации, ее структуре, культуре и политической системе, включая форму структур принятия решений. Внешний контекст изменений имеет отношение к факторам внешней среды, таким как поведение конкурентов, запросы потребителей и др.
Контрольные вопросы:
Что предполагает концепция управления проектами?
Раскройте сущность понятия управление проектами.
Чем характеризуются модели участия?
На чем основываются политические модели?
Лекция 8. Управленческие технологии, используемые в управлении изменениями (2часа)
План лекции:
1.управленческая технология;
2. управление по целям;
3. управление по результатам;
4.управление на базе потребностей и интересов;
5. управление на базе активизации деятельности персонала;
6. управление путем постоянных проверок и указаний;
7. управление на базе «искусственного интеллекта».
Попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.
Существуют предприятия, которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Пытаются найти свой путь развития посредством:
- разделения на бизнес-процессы,
- децентрализации ответственности (по результатам и издержкам),
- оптимизации технологических процессов,
- вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и других вариантов.
Качество управления во многом зависит от организационной структуры, которая определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Эффективность их деятельности, положение предприятия на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения, как отдельных стратегических типов управленческих технологий и методов работы, так и их различных сочетаний.
Управленческая технология - это набор управленческих средств достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы и закономерности организации управления; системы контроля. Часто используются сочетания следующих их типов:
- управление по целям;
- управление по результатам;
- управление на базе потребностей и интересов;
- управление путем постоянных проверок и указаний;
- управление на базе активизации деятельности персонала;
- управление на базе «искусственного интеллекта».
Управление по целям предусматривает определение целей, механизмов, ограничений по параметрам и ресурсам, сроков достижения целей на каждом этапе. В компании определяют ряд целей, касающихся разных сторон развития предприятия: повышение эффективности деятельности (величина прибыли, рентабельность); повышение качества обслуживания клиентов (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб); поддержание долгосрочных отношений с клиентами – поставщиками и покупателями; привлечение новых клиентов; укрепление положения на рынке (доля рынка, объем продаж); обновление ассортимента товаров и услуг; совершенствование управления кадровым потенциалом (сокращение текучести кадров) и др.
Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется, так как невелико время между принятием решения и его выполнением. Задачи анализа текущей информации, проведения опросов, определения проблем и подготовки предложений по корректировке тактических и стратегических решений выполняют руководители структурных подразделений и директор предприятия.
Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности сотрудников через их потребности и интересы, к которым относятся физиологические и социальные потребности, интересы материальные, социальные, эстетические. Если знаний о потребностях и возможностей соблюсти все интересы работников в компании недостаточно, то как следствие, - текучесть кадров на предприятии. Слабая мотивация приводит к потере хороших специалистов.
Управление на базе активизации деятельности персонала, основная задача которого состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека, реализуется путем морального и материального стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала.
Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и повседневном, последовательном, глубоком контроле работы каждого сотрудника предприятия и всей команды, контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Разрабатываются должностные инструкции, утверждаются нормы и нормативы, которые ложатся в основу выполнения контрольных функций. Если авторитет и профессионализм руководителей высок, то данная технология эффективна, и используется как временная технология по мере необходимости.
Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств.
Эти и ряд других типов управленческих методов и средств реализуются на базе современных информационных технологий, чтобы выполнить главное требование к управлению предприятием в условиях рынка - обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.
Контрольные вопросы:
Что подразумевается по управленческими технологиями?
Определите цели управленческих технологий.
Назовите классификации управленческих технологий и их характеристики.
Лекция 9. Модели выбора стратегий развития организации (2часа)
План лекции:
методология оргпроектирования;
функциональный подход и методология функционально-стоимостного анализа;
методологии реструктуризации;
интеграционный подход на основе трансформаций;
поведенческий подход
процессный подход и методология реинжиниринга;
подход контрольных сравнений (методология бенчмаркинга);
методологии стратегического подхода;
методология разработки сценария развития организации.
Такие факторы, как характер организационной среды, состав работающих в организации и существующая культура, не говоря о других факторах, оказывают своё особое влияние на то, какие изменения в организации необходимы и каким образом она может с ними справляться.
Как утверждают исследователи из Гарвардской школы бизнеса, общим правилом следует считать следующее. «Когда организация нуждается в новых способностях и соответственно ей необходимы новые процессы и ценности, её менеджеры должны создать некое новое организационное пространство, в котором эти способности могут быть развиты…». По их мнению, существует три возможных способа решения этой задачи: создать новые элементы внутри организационной структуры компании, в рамках которых будут развиваться новые процессы; выделить из существующей компании самостоятельную организацию и внутри неё развивать новые процессы и ценности, требуемые для решения возникшей проблемы; приобрести независимую организацию, процессы и ценности которой достаточно близки требованиям новой ситуации.
Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, трансформации, организационном проектировании, реструктуризации, а также в конкретных технологиях менеджмента, таких, как бизнес-планирование, рееинжиниринг, бенчмаркинг и др. Различные подходы к разработке методологии развития являются разными точками зрения на организацию. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.
На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.
Функциональный подход и методология функционально-стоимостного анализа позволяют достичь оптимальной степени полезности (функциональности) изделий и процессов при низких затратах. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, так и вся организация в целом. Методология функционально-стоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования.
Структурный подход лежит в основе методологии реструктуризации. Реструктуризация определяется как процесс осуществления комплекса мероприятий, связанных с изменением организационно-структурного статуса отдельных подразделений, включающих выявление «точек роста» (наиболее эффективных и быстро окупаемых направлений бизнеса), преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности. Сюда можно отнести также совершенствование структур капитала, собственности, персонала и пр., изменения функций и методов управления организацией, финансово-экономической политики, рационализации бизнес-процессов и т.д. Цель реструктуризации состоит в комплексном приведении условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития.
Интеграционный подход на основе трансформаций - организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании. В практике российских организаций трансформации являются наиболее часто встречающемся направлением развития. По Гражданскому кодексу РФ к ним относятся слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание, объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации.
Поведенческий подход к организационному развитию основан на исследовании организационного поведения и эффективном управлении организационной культурой. Эта концепция развития организации основана на теориях А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакГрегора, Р. Лайкерта, К. Арджириса и др., исследующих организационное поведение. Данный подход в рамках программ организационного развития способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям, повышает уровень гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей.
Процессный подход и методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении радикальных изменений в деятельности организации, это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. Он должен революционизировать предприятие на уровне, как методов работы, так и достигаемых результатов. Реинжиниринг означает радикальную перестройку, как структуры предприятия, так и его процедур. Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующими ее ценностям, задачам и приоритетам. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий. Реинжиниринг является дорогостоящим предприятием, наиболее уместным в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата.
Подход контрольных сравнений (методология бенчмаркинга) предполагает сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. Его цель состоит в генерировании предложений по улучшению деятельности, а также разработка внутрикорпоративных стандартов, сравниваемых с конкурентами. Ориентирами могут служить ответы на следующие вопросы: каковы затраты и результаты работы конкурентов; как конкуренты достигли этих результатов; какие использовались способы работы; в чем анализируемая организация отстает от соперников; какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы других компаний.
За более чем сорок лет развития стратегического менеджмента сформировался ряд школ, создавших наиболее адекватный синтез практического опыта и научных знаний по вопросам видения стратегического процесса. Цель формирования стратегии - указать организации курс развития в существующих условиях. Методологии стратегического подхода формируют перспективы развития организации, как процесс осмысления как формальный процесс планирования, как аналитический процесс, как процесс предвидения, как ментальный процесс, как развивающий и обучающий процесс, как политический или переговорный процесс, как коллективный процесс, как реактивный процесс, как процесс трансформаций. Сценарная школа видит основную задачу в расширении пространства решений на случай возникновения неожиданных обстоятельств. Основная целевая установка рассматриваемых школ стратегий изменяется от исключительной ориентации на адаптацию к внешней среде до полного преобразования среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Существование разных школ является следствием наличия множества факторов, определяющих развитие организации, являющихся реакциями на требования внешней среды. К ним относятся: интуитивное предвидение и мыслительный процесс, анализ и программирование, индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации изменений. Стремление к устойчивости и постоянству побуждает организацию к разработке и реализации стратегий, поэтому стратегия, как понятие, связано не с изменениями, а со стабильностью.
Методология разработки сценария развития организации используется для того, чтобы предвидеть изменения. Сценарии развития охватывают широкий круг вопросов и не являются конкретными. Но чем скорее событие будет осознано и установлена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее не известно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приспособиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития. Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда очень отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации: эволюционному, как результату длительных изменений ее предшествовавшего состояния, связанному с постепенными количественными изменениями объекта, и революционному, характеризующемуся качественными изменениями в структуре объекта, между которыми существует диалектическая связь. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.
Контрольные вопросы:
1. Что мешает разработать стратегию развития (рассмотреть на примере организации)?
2. Насколько велика роль системы мотивации в поддержке изменений?
3. Определите этап, на котором изменение в организации стало необратимым.
4. Определите роль внешнего консультанта в обеспечении изменения.