Отже, перед нами стоїть завдання: визначити оптимальну величину партії, кількість партій та аагальні витрати, що пов’язані цим. Для вирішення цього завдання в нашому розпорядженні є наступні дані:
По-перше, постійнв затрати на партійне виробництво (Зп) складає 200,00грн.
По-друге, собівартість (Сзз) – змінні затрати на одиницю виробленого товару (Ззот) складають 10,00грн/шт;.
По-третє, річне замовлення на виробництво товару (Рз) складає 69 444шт.
По-четверте, середньорічна норма затрат (НЗср) складає 10,0%.
Загальна величина собівартості одиниці товару (Свз), котрий планується виробляти на власних виробничих потужностях визначається при допомозі формули:
Свз = Спз + Сзз
, де Спз – собівартість – постійні затрати на одиницю товару
Сзз – собівартість – змінні затрати на одиницю товару
В той же час
Зп
Спз = ----------------
Х
, де Х – кількість товару в патрії, що визначається при допомозі формули:
Рз
Х = -------------
Кпрт
, де Кпрт – кількість патрій товару
Тоді формула визначення загальної величини собівартості одиниці товару, котрий планується виробляти на власних виробничих потужностях набуде вигляду:
Зп * Кпрт
Свз = ----------------- + Сзз
Рз
Тепер визначимо затрати, що викликані виготовленням та зберіганням на складі партій товарів. Ці затрати викликані необхідністю профінансувати створення достатніх оборотних коштів для забезпечення виробництва всієї партії та витрати на зберігання на складі. Як правило, фінансування цих оборотних коштів здійснюється при допомозі кредитів. Тому на практиці розрахунок цих витрат здійснюється з використанням середньорічної норми витрат у відсотках до собівартості, яка включає в себе витрати як на обслуговування кредиту, так і складування. В розрахунках ця норма приймається в половинному розмірі, оскільки вказані витрати зростают ьвід нуля в момент запуску партії до максимуму в момент закінчення виготовлення партії. І процес циклічно повторюється стільки разів, скільки запускається партій. Математично, витрати викликані виготовленням та зберіганням на складі партії товару будуть визначатися формулою:
НЗср
Sc = Свз * Х * -------------
2 * 100
або підставивши сюди всі відомі (вище зазанчені) дані отримаємо:
Зп * НЗср Сзз * НЗср * Рз
Sс = ---------------------- + -------------------------------
200 200 * Кпрт
Тоді загальні витрати на річне замовлення щодо виготовлення товарів на власних виробничих потужностях будуть визначатися по формулі:
Зз = Свз * Рз + Sс
або підставивши сюди всі відомі (вище зазанчені) дані отримаємо:
Зп * НЗср Сзз * НЗср * Рз
Зз = Зп * Кпрт + Сзз * Рз + ----------------------------- + -----------------------------------
200 200 * Кпрт
Для знаходження величини оптимальної партії, потрібно розглянути мінімізацію річних загальних витрат. З цією метою варто дослідити загальні затрати (Зз) на екстремальність. Для цього потрібно розрахувати першу похідну від загальних витрат:
Сзз * НЗср * Х^2 – 200 * Рз * Зп = 0
Звідси отримаємо, що
200 * Рз * Зп
Х^2 = ------------------------------------
Сзз * НЗср
Підставивши числові дані, отримаємо, що оптимальна величина партії при заданих умовах буде складати:
Х = 52 705 шт
Тоді кількість партій буде:
Кпрт = 1,3 шт
А загальні витрати складуть суму в розмірі:
Зз = 694 971,59 грн
3.6 Логістика переробки (утилізації)
Одним з важливих видів діяльності при обслуговувнні споживачів після заключення договору – це обробка товарів, що повертаються. Товари повертаються з багатьох причин:
по-перше, вантажовідправник помиляється при виконанні замовлення;
по-друге, товар пошкоджується під час транспортування та потрібно визначити суму, яку повивнен компенсувати перевізник;
по-третє, споживач може зробити помилку при формуванні замовлення;
по-четверте, не завжди споживач може використати собі на користь те, що купує;
по-п’яте, виявлення дефекту в товарі:
при прийомі товару від перевізника;
коли пройшов де-який час.
3.7 Логістика фінансів
3.8 Логістика персоналу
3.9 Логістика послуг (сервісу)
3.10 Логістика інформаційна
При створенні інфорамційних систем управління ланцюгом постачань необхідно керуватися наступною системою принципів:
принцип використання апратних та програмних модулів;
принцип можливості поетапного створення системи;
принцип чіткого встановлення місць стикування модулів;
принцип гнучкості системи з точки зору специфічних умов використання;
принцип прийнятності (доступності) системи для використання в діалоговому режимі.
Тема 4: Управління ланцюгом постачань, як неперервним потоком
Термін «управління ланцюгом постачань» (Supply Chain Management - SCM) розширює поняття інтеграції логістики окремого підприємства з усіма підприємствами в організації постачання.
Чіткого визначення цього терміну – немає. Кожен з вчених-економістів дає свою інтерпритацію терміну «управління ланцюгом постачань».
Автор |
Визначення: «Управління ланцюгами постачань – це …» |
Крикавський Є.В. |
Концепція планування, управління та контролю за допомогою ланцюга постачань, який охоплює всі фази доставки та створення вартостей – від місця отримання сировини через виробництво до кінцевого споживача для пропозиції відповідних товарів, у відповідному місці та часі, відповідній кількості та якості, за обгрунтованих витрат, з використанням сучасних інформаційних технологій. |
Родніков А.Н. |
Впорядкування різних логістичних операцій та правил їх виконання. |
Стівенс Дж.С. |
Синхронізація вимог споживача з потоком матеріалів від постачальника для збалансування завдань обслуговування споживачів на високому рівні економічного управління запасами та низьких витрат виробництва на одиницю продукції. |
Мничка Р. Трент Хендфілд Р. |
Концепція, головне завдання якої полягає в інтеграції постачання та контролю над матеріальним потоком, використовуючи перспективу автоматизованої системи управління в усіх функціях та на всіх рівнях поставок. |
Бернард Дж Мастерс Дж.М. |
Стосунки двох або більше підприємств в ланцюгу постачань, які укладають один з одним довгострокові угоди; пеерхід від недовіри та обов’язків до налагодження взаємовигідних відносин; інтеграція логістичної діяльності, котра передбачає обмін даними про попит та пропозицію; можливості зміни місця розташування контролю над логістичними процесами поставок. |
Хохліхан Дж.В. |
|
Рішай Дж. Даніель В. |
Займається повним управлінням матеріальним потоком від постачальника до кінцевого споживача. |
Купер М.С. Ламберт Д.М. |
Інтегрована філософія управління повним потоком продукції дистрибуційного каналу від постачальника до кінцевого споживача. |
Смиричинський В.В. Смиричинський А.В. |
Сталий (постійний) контроль та координація діяльності постачальників. |
Ми ж, в подальшому викладі матеріалу, будемо використовувати аступну дефініцію (визначення): управління ланцюгом постачань (УЛП) – це система, що характеризується інтегрованістю процесів, які полегшують процедури обміну та виконуються централізовано координованою групою підприємств.
Рис.2.2.1 Схематичне зображення інтегрованих процесів управління ланцюгом постачань
Завдання управління ланцюгом постачань – володіння повною, достовірною та оперативною інформацією щодо наявності торговельних залишків у всіх ланках ланцюга постачань; координація їх фізичного розподілу для економії затрат та підвищення рівня обслуговування.
Управління ланцюгом постчань являє собою процес планування, виконання та контролю з точки зору зниження затрат потоку сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, сервісу та зв’язаної інформації від точки зародження замовлення до точки споживання (включаючи імпорт, експорт, внутрішні та зовнішні переміщення).
Управління ланцюгом постачань являє собою стратегію бізнесу, що забезпечує ефективне управління матеріальними, фінансовими, кадровими та інформаційними потоками для забезпечення їх синхронізації в розподілених організаційних структурах.
Управління ланцюгом постачань означає зміни в мисленні та діях працівників щодо комерційної діяльності підприємства.
Однією з функцій такої системи є надання кожному учаснику достатній об’єм інформації для того, щоб він мав змогу прийняти правильне та раціональне рішення.
Слід зазначити, що управління ланцюгом постачань відображає концепції інтегрованого бізнес-планування, котрих з 50-х років минулого століття притримуються експерти та практики в області логістики, стратегії та дослідження операцій. Управління ланцюгом постачань відноситься до інтегрованого планування, бо:
По-перше, воно пов’язано з функціональною інтеграцією закупівлі, виробництва, транспортування, складування.
По-друге, воно пов’язано з просторовою інтеграцією закупівлі, виробництва, транспортування та складування серед географічно розкиданих постачальників, об’єктів та ринків.
По-третє, воно пов’язано з часовою інтеграцією закупівлі, виробництва, транспортування та складування в рамках стратегічного, тактичного та оперативного планування.
Управляючи ланцюгом постачань, ми створюємо ефективний механізм постачання, на основі оптимізації бізнес-процесів. Цей процес спонукає нас дотримуватись системи наступних принципів:
Принцип орієнтації – вимагає розглянути всю систему логістичного ланцюга постачань в цілому, щоб зрозуміти як і чому вона працює; необхідно також вивчити зв’язки з іншими системами та фізичні обмеження.
Принцип потреби – передбачає пошук відповіді на запитання: що потрібно від системи або що вона повинна виконати?
Принцип координації – всі операції логістичного ланцюга постачань повинні бути зкоординовані – це умова інтеграції системи.
Принцип стандартизації – стандартизувати набір упаковок товарів.
Принцип «точно в термін» – не варто отримувати товар заздалегідь, а лише тоді коли в ньому буде потреба.
Принцип вантажної одиниці – важливість обробки товарів великими партіями (кількістю чи вагою); цей принцип протирічить принципу „точно в термін”.
Принцип мінімального переміщення – синхронізувати та інтегрувати системи підприємства так, щоб вантажі переміщались на найкоротшу відстань.
Принцип повного використання простору – передбачає раціональне використання простору.
Принцип ергономічності – передбачає взаємодію людини та обладнання, які людина створила; автоматизувати важку та одноманітну роботу.
Принцип енергетичний – передбачає зменшення енергоспоживання при виконанні операцій щодо переміщення товарів в логістичному ланцюгу постачань.
Принцип екологічний – орієнтує на розробку „дружніх” до навколошнього середовища товарів.
Принцип механізації – передбачає використання машин та механізмін для заміни людської праці.
Принцип автоматизації – передбачає створення програмного та самокерованого обладнання.
Принцип гнучкості – важливий для систем, в яких час від часу змінюються завдання та операції, що виконуються.
Принцип спрощеності – передбачає уникнення застосування занадто складних систем.
Принцип тяжіння – передбачає використання сили тяжіння для транспортування товарів.
Принцип безпеки – передбачає використання обладнання, з яким безпечно працювати та знаходитись поруч.
Принцип комп’ютеризації – передбачає використання комп’ютерів для управління великими ланцюгами постачань.
Принцип впорядкування потоку – передбачає послідовне виконання етапів переміщення товарів в логістичному ланцюгу постачань.
Принцип проектування – передбачає досконале вивчення та проведення розрахунків щодо створення ефективної системи управління ланцюгом постачань.
Принцип мінімальних витрат – передбачає оптимізувати суми початкової інвестиції та витратної частини.
Принцип підтримки – передбачає вибір способу підтримки системи та його реалізацію.
Принцип оновлення – передбачає оновлення основних фондів, амортизація та робочий ресурс яких себе вичерпали.
Принцип командної роботи – передбачає використання роботи всіх працівників підприємства за для досягнення успіху.
Слід зазначити, що реінженіринг бізнес-процесів являє собою основу подальшої спільної діяльності, що в свою чергу, є основою управління ланцюгом постачань.
Реорганізація означає перегляд існуючих кризових бізнес-систем та процесів. Процеси перебудовують так, щоб мінімізувати передачу своїх функцій партнерам, зменшити діяльність циклу та зменшити затрати з одночасним підвищенням гнучкості системи та якості товару.
При великомасштабних виробництвах використовують ефект економії від масштабу. Проте, в світлі сьогодення, коли кожен споживач розглядається як індивідум, і потребує особливого, виняткового ставлення, комерційна діяльність підприємств направлена на задоволення цієї особливості. А це означає на гнучкість виробництва, постачання, збуту тощо. А таку гнучкість може дати нам оперативність в реагуванні на запити. Це одне із завдань ланцюга постачань та управління ним.
Завдання управління ланцюгом постачань полягає в мінімізації загальних логістичних затрат при задоволенні попиту. Ці затрати можуть включати:
Вартість сировинних матеріалів.
Внутрішні транспортні затрати.
Вартість перевезень в середині виробничого центру.
Інвестиції в обладнання.
Затрати на утримання запасів.
Зовнішні транспортні затрати.
Прямі та непрямі виробничі затрати.
Прямі та непрямі затрати розподільчих центрів тощо.
Головне завдання управління ланцюгом постачань – досягнення плавного, неперервного, найменш затратного та краще контрольованого руху матеріальних, фінансових, кадрових та інформаційних потоків від постачальників їх постачальників до споживачів їх споживачів в попутньому та реверсивному (зворотньому) напрямках, що покликане вирішити наступні завдання:
Скоротити цикл планування та збільшення горизонту планування за рахунок отримання оперативної та достовірної інформації.
Оптимізувати затрати за рахунок можливості визначення стратегічних контрагентів, вибору оптимального асортименту та їх постачальників, співпраця з ними в режимі on-line.
Знизити виробничі затрати при допомозі оптимізації матеріальних, фінансових, кадрових та інформаційних потоків між контрагентами.
Зменшити складські затрати за рахунок синхронізації можливостей виробництва та попиту ринку.
Підвищити якість обслуговування споживачів за рахунок оперативності та гнучкості процесу постачання.
Процеси управління ланцюгом постачань можна розділити на групи:
Supply Chain Planning (SCP) – планування ланцюга постачань, що включає в себе стратегічне планування ланцюга або операційне планування бізнес-процесів в окремих його ланках.
Supply Chain Execution (SCE) – реалізація планів і оперативне управління ланками ланцюга постачань в режимі реального часу.
Для початку важливо визначити ціль та SMART-завдання, які потрібні для досягнення зазначеної цілі. При цьому варто врахувати обмеження, які є та виникнуть. Обмеження слід розглянути як внутрішні, так і зовнішні.
Аналіз будь-якої ситуації або дії завершується визначенням «ключової проблеми». Далі розробляється оперативний план виходу із ситуації з поглядом на перспективу – уникнення подібних ситуацій в майбутньому.
Кінцевим результатом процесу управління ланцюгом постачань повинна бути переорієнтація уваги керівників з оперцій, які проходять в середині підприємства на взаємодію з постачальниками та споживачами щодо вдосконалення своїх систем прогнозування, планування, організації, контролю (управління). Результатом таких вдосконалень є перехід від постачання великих об’ємів товарів до постачання під замовлення.
Управління ланцюгом постачань робить акцент на отримання прибутку всіма підприємствами (ланками) ланцюга постачань. Прибуток кожного підприємства визначається отриманим прибутком всього логістичного ланцюга постачань та внеском кожного підприємства.
Показником сучасного розвитку SCM є зростання кількості інформаційних мереж. Для успішного використання логістичної інформації в ланцюгу є потреба в розміщенні комунікаційних мереж, що орієнтовані на логістичні процеси. Інформаційні та комунікаційні мережі створюють основу для інтеграції вантажних, товарних, та інформаційних потоків, а також бізнес-процесів.
Нова концепція управління ланцюгами постачань – це:
По-перше, інфорамційні та комунікаційні мережі, що включають постачальників та споживачів.
По-друге, швидкість та комплексність обробки інформації.
По-третє, розширення проблеми гнучкості на основі застосування модульного принципу.
Інформаційний інструментарій SCM повинен забезпечити швидкий та правильний обмін інформацією між партнерами про реальний та прогнозований попит з боку споживачів, про зміни в залишках, про транспортно-складські потужності. Заданням такого обміну є заміна фізичних запасів на інформацію про них.
Облік залишків, контроль переміщення товару як в середині підприємства, так і ланках логістичного ланцюга постачань вимагає фіксації інформації в інформаційній системі підприємства. До сьогоднішнього дня найбільш поширеним був ручний спосіб реєстрації даних в інформаційній системі. Одним з найбільш поширених способів ідентифікації товару є сканування штрих-кодів. Проте, останнім часом великої популярності набуває технологія радіочастотної ідентифікації (RFID). Слід зазначити, що RFID-система зазвичай складається з наступних основних компонентів:
Мітки (транспондери або теги) – пристрої для зберігання та передачі даних, які за принципом зберігання інформації поділяються на:.
RO-мітки (Read Only) – мітки, куди записується ідентифікаційний номер товару лише один раз і ні стерти, ні змінити її уже неможливо.
WORM-мітки (Write Once Read Many) – мітки, що містять крім унікального ідентифікатора ще й незалежний блок одноразово записуваної пам’яті, яку може заповнити як продавець, так і покупець.
RW-мітки (Read and Write) – мітки, що містять ідентифікатор та блок пам’яті, котрі можуть бути багато разів перезаписані.
Зчитувачі (рідери) – прилади, які приймають інформацію з транспондерів і конвертують радіосигнал в цифровий вигляд для подальшої передачі в облікову систему.
Комп’ютерна система опрацювання даних – програмно-апаратний комплекс, який накопичує та аналізує отриману з міток інформацію.
Розробники RFID-системи запевняють, що її використання має низку переваг:
По-перше, для зчитування не потрібен безпосередній контакт з носієм інформації (міткою).
По-друге, можливе зчитування декілької міток одночасно (є пристрої, що здатні реєструвати інформацію до 200 об’єктів в секунду).
По-третє, на точність зчитування міток не впливают ьпогодні умови.
По-четверте, розміщення мітки всередині об’єкта дозволяє виключити будь-яку фізичну дію на нього, забезпечуючи нескінченний термін служби.
По-п’яте, ідентифікація об’єктів може здійснюватись навіть тоді, коли вони знаходяться на великих відстанях від зчитувача (до 100 м), а також рухаються зі швидкістю до 100 км/год.
По-шосте, сучасні мітки забезпечують активну взаємодію з будь-якими інформаційними системами, дозволяючи не лише „читати” інформацію, а й „записувати” її.
Оскільки підприємства створюються та здійснюють свою комерційну діяльність для задоволення потреб ринку шляхом продажу товарів – продукції чи послуг, а ланцюг постачань та управління ним – важливі аспекти на шляху побудови ефективної комерційної діяльності підприємства, то розглянемо детальніше всі складові цього ланцюга.
Протягом останнього часу логістичне мислення з приводу переміщення товару зазнало важливих змін, і логістика звернулась до неперервних потоків: рух комплектуючих або товарів описують як неперервне переміщення через систему каналів (труб різних діаметрів) із змінною швидкістю, що дозволяє пристосуватися до коливання попиту.
Розділ ІІІ. Сучасний рівень розвитку науки управління ланцюгом постачань
Тема 5: Автоматизовані системи управління в логістичному ланцюгу постачань
На сьогоднішній день відомі наступні автоматизовані системи управління в логістичному ланцюгу постачань:
MOB-система (Make or Buy Problem) – система „зробити чи купити” – автоматизована система управління прийняттям рішення щодо самостійного виробництва необхідних товарів чи придбання у іншого виробника; використання власного транспорту чи найманого; будування власних складів чи оренда складів тощо.
PRM-система (Physical Resource Manegement) – автоматизована система управління технічним обслуговуванням основних фондів на основі інтегрованого підходу до їх різноманітних елементів, включаючи збір та обробку інформації, видачу рекомендацій щодо ремонтних робіт, контроль забезпечення запасними частинами тощо.
SRP-система (Service Requirements Planning) – автоматизована система управління технічним обслуговуванням виробничого обладнання, яка забезпечує оптимізацію профілактики та ремонтного обслуговування, скорочення запасів допоміжних матеріалів, ріст продуктивності обладнання за рахунок зменшення аварійних простоїв.
КАНБАН-система – система управління виробництвом та матеріально-технічним забезпеченням. Вона зародилась в Японії. На мові цієї країни назва системи буквально означає „карточка”. В цій системі використовуються два види карточок: маршрутна та виробнича. Поява маршрутної карточки означає про недостатність вхідних комплектуючих. Ця картка разом з порожнім контейнеромпередається працівнику, що доставляє запаси товарів в цех зборки. (на конвеєр). Забираючи контейнер з деталями, працівник вкладає в заповнений контейнер маршрутну картку, з якою він з’явився за конрейнером та виймає з нього виробничу картку, яку поклав працівник, що заповнив контейнер деталями на виробництві. Далі виробнича картка вкадається в порожній контейнер, котрий відправляється на попередню виробничу ділянку. Або на центральний склад для заповненості деталями. На даний момент ця громіздка система переміщення карток замінена системою електронного обміну інформацією між виробничими цехами, постачальниками деталей та тарнспортним підприємством. Ця система добре працює при дотриманні настпних умов:
По-перше, щоб виробничий графік був точним, товар не повинен мати багато модифікацій (тобто тут не „вітається” велика кількість SKU).
По-друге, потрібно щоб постачальники територіально знаходились поблизу від своїх клієнтів (максимум до 100 км).
OPT-система (Optimised Production Technology) – автоматизована система організації постачання та виробництва. Вважається, що це комп’ютеризований варіант системи Канбан з тією різницею, що дана система унеможливлює утворення „вузьких місць” в ланцюгу постачань.
MRP-система (Material Requirements Planning) – автоматизована система управління виробництвом та матеріально-технічним забезпеченням, розпочинає свою діяльність з основного плану виробництва готових товарів, необхідних для задоволення попиту в певний період планування. Використовуючи ці дані поряд з наявним залишком запасів сировини, незавершеного виробництва і готових товарів, специфікаціям матеріалів та продуктових структур підприємства, технологічними показниками обладнання, MRP-система формує мережеві вимоги на тій стадії, коли сировина та напівфабрикати повинні бути вироблені та замовлені у постачальників, щоб задовольнити попит на готові товари. Товари на всіх стадіях виробництва аналізуються при допомозі MRP-системи на рівні одиниці обліку запасів.
MRP 1-система – автоматизована система управління запасами товару, основою якої є розробка плану виробництва підприємства виходячи з прогнозу продаж, „незакритих” замовлень, наявності запасів продукції та специфікацій. Всі операції в MRP I здійснюються за де-кілька тижнів до початку виробництва.
MRP 2-система – автоматизована система управління запасами, що характеризується додаванням до MRP 1-системи функцій маркетингу, фінансування та закупівлі.
JIT-система (Just In Time) – система „точно, своєчасно” – автоматизована система управління виробництвом та постачанням товару до місця споживання в необхідній кількості та в необхідний час.
Запитання до аудиторії: Що, на Вашу думку, одначає темін „точно, своєчасно”.
Слід зазаначити, що багато хто думає, що термін „точно в термін” – це синонім швидкого транспортування. Проте, це неправильно. Термін „точнов в термін” означає, що товари прибувають так, щоб їх одразу ж продали або використали у виробничому процесі. А тривалість транспортування – це вже питання другорядної важливості.
Слід зазначити, що JIT-система забезпечує наявність „виробництва з нульовим запасом”. JIT–система запропонована японськими виробниками і довела свою ефективність в багатьох країнах. Ця система спочатку задумувалась для підвищення якості продукції. Логіка цієї системи передбачає зменшення запасів матеріалів до рівня, що необхідний лише для виробництва даної партії продукції. Це заставляє постачальників відвантажувати товар з 100%-ою якістю. JIT-система широко практикується у виробництві товарів під замовлення. Її використання в роздрібній торгівлі приводить до підвищення прибутковості роздрібних підприємств., якщо вони здатні точно прогнозувати споживчий попит. Щоб бути ефективною, JIT-система вимагає повної інтеграції всіх функцій, що здійснюють постачальник та споживач. Цей процес розпочинається із збору інформації про рух товару в реальному часі в реальних торговельних точках. Звідти інформація про продаж отримується через певні інтервали, елемент за елементом, та використовується для прогнозування наступних замовлень та продаж (по магазинах, дистрибуторах або сегментах ринку), складання виробничих грпафіків, маршрутів доставки, аналізу ефективності продаж та маркетингової стратегії, а також планування майбутньої політики розподілу.
JIT II-система, - це вдосконалена підприємством – виробником аудіосистем BOSE (м.Фремінгем, штат Массачусетс) JIT-система. Вона передбачає тісну інтеграцію покупця та продавця та використовується під час закупівлі в промислових масштабах. Якщо така спільна діяльність здійснюється правильно, то система недопускає надлишків запасів продукції, котрі є у покупця та у продавця, що приймають участь у спільній діяльності. Крім того, покупець та продавець більш ефективно складають перспективні плани. По суті, BOSE користується знаннями та досвідом персоналу своїх постачальників для покращення якості продукції та зменшення затрат.
ECR-система – система ефективної реакції на споживача – це близький еквівалент JIT-системи, що адаптована до споживчих потоків. З системою ECR пов’язана система швидкого реагування (QR – Quick Response), що базується на використанні виробниками та роздрібним підприємствами комп’ютеризованих технологій автоматичної ідентифікації товарів для щоденних ділових операцій, пов’язаних з рухом товарів. Ефективна реакція на споживача включає в себе систему швидкого реагування та зосереджується на закупівлі, розподілі та просуванні товару на ринку. Дослідження показали, що використання ECR-системи сприяє зниженню роздрібних цін, в середньому, на 10,5% завдяки:
По-перше, більш ефективному сортуванню товарів та більш ефективному використання місць для зберігання залишків (1,5%).
По-друге, більш ефективному автоматизованому поповненню товару з використанням „транзитної логістики” (4,0%).
По-третє, більш ефективному рівномірному просуванню товару з мінімальними затратами на збереження товарів (4,0%).
По-четверте, більш ефективній розробці потрібних споживачам товарів із зменшенням кількості невдалих розробок (1,0%)
DRP-система (Distribution Requirements Planning) – автоматизована система управління розподілом виробленого товару, що розпочинає свою діяльність з прогнозу готових товарів для транспортування, визначення наявних залишків цих товарів на виробничих та розподільчих центрах, а також дані про управління запасами, таких як вимоги щодо резервного запасу, поповнення запасу, терміну їх поповнення. Одночасно з системами моделювання оптимізації календарного планування розподілу DRP-система складає графік прибуття, прийнятне для всіх, та відправки товару через мережу логістичних підприємств, приймаючи до уваги ряд факторів транспортування, таких як завантаження та визначення маршруту, вибір виду транспорту, вибір каналу розподілу та вибір перевізника. Товари, що проходять через логістичну мережу, аналізуються при допомозі DRP-системи на рівні одиниці обліку запасів.
ERP-система – автоматизована система планування ресурсів підприємства, що неперервно управляє інформаційними даними підприємства. Використовуючи різне обладнання, яке включає апартне, технічне та програмне забезпечення, котрі полегшують проходження інформації через структурні підрозділи підприємства, що працюють в сфері виробництва, логістики, продажу та людських ресурсів. Всі прикладні програми підприємства, що пов’язані з бізнесом, інтегровані в єдину систему, що має доступ до централізованої бази даних. Загальні та сумісні інформаційні поля баз даних використовуються працівниками всього підприємства. Крім того, дані фіксуються в базі даних лише один раз, забезпечуючи їх використання в усіх сумісних програмах. При впровадженні ERP-системи в багатьох підприємствах виникають труднощі. Навіть тоді, коли проект, що впроваджується достатньо добре розроблений, результат може бути неочікуваним із-за наявного обмеження сучасних ERP-систем. Вони включають наступне:
по-перше, обов’язкову відповідність – ERP-система нав’язує жорсткі вимоги до даних та обробці, котрі часто забороняють прийнятий спосіб управління бізнесом;
по-друге, неможливість придбання програмного забезпечення у багатьох постачальників – підприємство не може інтегрувати модулі, включаюси системи моделювання, придбані у багатьох постачальників, з закритими ERP-системами, придбаними у першого постачальника;
по-третє, несумісність ERP-системи з системою постачання – підприємтсво не може просто інтегрувати базу даних системи постачання з постачальниками та сполживачами, особливо тими, хто не в стані придбати ERP-системи.
SCM-система (Supply Chain Management) – система комплексного планування та контролю вхідного, внутрішнього та вихідного матеріального та інформаційного потоків; що забезпечує інтегрований підхід до: управління запасами в каналах сфери обігу, виробничими і товарними запасами, незавершеним виробництвом; прогнозування портеб в продукції, транспорту, попиту на продукцію підприємства; визначення оптимального ланцюга тощо.
Запитання до аудиторії: Які, на Вашу думку, із перерахованих вище автоматизованих систем управління можна віднести до Push-системи, а які до Pull-системи?
Тема 6: Стимули в логістичних ланцюгах постачань
Проблеми, пов’язані зі стимулами в ланцюгах поставок, виникають з наступних причин (рис.11.1).
Рис. 11.1. Ефективне фінансове стимулювання в ланцюгах поставок
По-перше, коли підприємство не в стані слідкувати за діями інших підприємств. Тоді йому складно переконати партнерів робити все можливе для успішного функціонування ланцюга постачань. Наприклад, якщо виробник не може контролювати дії торгівельного підприємства щодо просування свого товару, йому складно створювати стимули, які б спонукали продавця до дій, максимально вигідних для обох підприємств. Слід зазначити, що так звані «приховані дії» існують вздовж всього логістичного ланцюга постачань.
По-друге, інтереси партнерів складно узгоджувати, коли одне підприємство володіє інформацією, якої немає в інших учасників ланцюга постачань. Наприклад, небагато постачальників погоджуються надати дані про свої витрати, оскільки бояться, що виробники скористаються цим для зменшення норми прибутку. Отже, через відсутність такої інформації ланцюги постачання працюють не так ефективно, як могли б.
По-трете, системи фінансового стимулювання учасників ланцюгів постачань часто є погано спланованими, непродуманими. Наприклад, якщо виробник буде стимулювати постачальника щодо збільшення обсягів поставок без врахування змін ринкової коньюктури, то виробник може понести збитки, що зменшить його прибутки.
Узгоджувати фінансові стимули всіх учасників ланцюга постачань необхідно в наступні етапи (рис.11.1):
Перш за все керівникам підприємств-партнерів слід усвідомити наявність проблеми неузгодженості фінансових стимулів.
Потім вони повинні точно визначити проблему: виявити «приховані дії», приховану інформацію чи погано сплановані стимули.
І нарешті узгодити фінансові стимули або спланувати їх по-новому, щоб домогтися бажаної поведінки від усіх учасників ланцюга постачань.
Одним з методів узгодження стимулів у ланцюгах постачань є належне опрацювання договорів, що передбачає внесення необхідних змін у договори з підприємствами-партнерами. Зокрема, якщо причиною неузгодженості стимуліів є приховані дії, то прояснити їх допоможуть додаткові пункти договору, де передбачається винагорода або штрафні санкції за результатами праці партнерів. Якщо проблема в погано спланованих стимулах, змінювати договір конче необхідно. Підприємства часто недооцінюють значення ретельного опрацювання договорів з партнерами по ланцюгу постачання, однак в дійсності вона дає відчутні результати.
Запитання до аудиторії: Якщо на складі або в магазині почастішали крадіжки – Ваші дії щодо недопущення цього?
За допомогою невеликої зміни фінансових стимулів можливо швидко і повністю перетворити ланцюг постачань. Наприклад, у менеджерів одного українського підприємства у випадку крадіжки товарів з магазину із зарплати вираховувалась повна вартість вкраденого. Відповідно цим менеджерам головну увагу довелося сконцентрувати на попередженні крадіжок замість збільшення обсягів продажу. Тому вони більше часу витрачали на приймання товару, ніж на демонстрацію продукції споживачам. Щоб попередити крадіжки, під час приймання товару магазин закривався; товари для імпульсивної купівлі (батарейки тощо) поміщалися у вітрини, що замикалися на замки. Після придбання цим підприємством великої роздрібної мережі, менеджерам торговельних точок припинити вираховувати вартість вкрадених товарів з їх зарплати. Натомість почали виплачувати їм відсоток від прибутку магазину. Хоча на прибуток впливають як обсяг продажу, так і витрати через крадіжки, новий власник магазину зміг підвищити значимість першого показника в порівнянні з другим. Як наслідок, менеджери магазину переключили зусилля на збільшення продажу, що принесло щомісячне збільшення чистого прибутку магазину на 2,5 % протягом року. Отже, підприємству – новому власнику магазинів – не потрібно було міняти працівників, щоб сформувати нову культуру бізнесу. Він просто змінив систему стимулювання їх праці, змінивши спосіб (а не розмір) оплати послуг партнерів. Отже, зафіксувавши в договорі певні стимули взаємовигідної співпраці, підприємства, учасники логістичного ланцюга постачань, можуть значно покращити показники своєї комерційної діяльності.
Виявлення прихованої інформації – полягає в контролі динаміки показників діяльності партнерів, а також в розповсюдженні інформації про діяльність партнерів по всьому ланцюгу поставок. Оцінка великої кількості змінних у їх динаміці є дуже ефективною для виявлення прихованих дій. Наприклад, якщо дистриб’ютори надають дані про закупівлю, а не про свій продаж, то виробнику варто застосувати інформаційно-технологічні системи, що дозволяють відслідковувати обидва показники. Отримані дані створять підстави, щоб надавати дистриб’юторам знижки, виходячи з обсягів продажу, а не закупівель. Такий підхід знищить стимул до закупівлі великих партій товару про запас, отже допоможе поліпшити показники діяльності ланцюга постачань.
Щоб аналізувати більше показників партнерів, не завжди потрібні спеціальні технології. Наприклад, деякі підприємства застосовують методику «таємного покупця», тобто направляють на заклади дистриб’юторів або роздрібних продавців своїх агентів під виглядом клієнтів, щоб перевірити, наскільки ефективно пропонується їхня продукція або послуги.
Критично важливе значення для оцінки витрат, пов’язаних з прихованими діями, також мають інформаційні системи, розроблені за принципом обліку витрат за видами діяльності. Суть її полягає в поділі товарів, що постачаються, або послуг, що надаються, залежно від їх прибутковості. На відміну від традиційного договору, система ціноутворення на підставі обліку витрат за видами діяльності передбачає складання переліку послуг та розцінок на кожну з них. Така система непогано зарекомендувала себе в медичних закдадах, де існують термінові поставки необхідних засобів та нетермінові.
Розвиток довіри між партнерами – передбачає створення механізмів взаємної довіри. Це може видатися дивним, оскільки, якщо стимули узгодженні, то підприємства, швидше за все, довіряють одне одному. Але якщо підприємство з самого початку усвідомлює, що працювати з партнерами буде складно, то можна залучити посередників, які допоможуть не допустити розвалу ланцюга постачань. Використання посередників набувало популярності в міру того, як американські та європейські підприємства передавали функції виробництва субпідрядникам в країнах, що розвивалися, де частіше виникали складнощі з імплементацією юридичних угод. Наприклад, у взаємовідносинах західних компаній та азійських виробників чи постачальників компонентів сторони часто відчувають недовіру один до одного. Імпортери переконані, що постачальники не дотримуватимуться термінів поставок, що вони неспроможні забезпечити належну якість та можуть розірвати відносини, віддавши перевагу компаніям, які запропонують більш високі ціни. Крім того, вони бояться, що підрядники знижуватимуть свої витрати, пропонуючи хабарі чиновникам або використовуючи дитячу працю.
Запитання до аудиторії: Як, на Вашу думку, узгоджуються:
Визначення партнерства в логістичному ланцюгу постачань
„Відчуття недовіри один до одного...”
Слід зазначити, що логістичні системи, у т.ч. ланцюги постачань, успішно працюватимуть тільки тоді, коли будуть враховані та застосовані ефективні стимули для всіх учасників. Неузгодженість цих стимулів є однією з причин неефективності логістичного ланцюга постачань.