2.1 Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации)

Характеризуется тем, что человек полно­стью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не вхо­дить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном за­висят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих лю­дей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

2. Второй тип поведения («приспособленец»)

Характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, при­нятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и явля­ется хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, проти­воречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне жела­тельны, приносят определенное удовлетворение (у руководите­лей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонст­рировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости ду­мать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руково­дство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблаго­приятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоя­щих задач, а достижение комфортного состояния⁶.

2. Третий тип поведения («оригинал»)

Характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отка­заться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспосо­биться к организационному окружению.

2.4 Четвертый тип поведения («бунтарь»)

Характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей орга­низации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынуж­денной, внешне навязанной, что обусловлено как непонимани­ем важности, необходимости ценностей и норм поведения в орга­низации, так и отсутствием соответствующих навыков и при­вычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, пося­гательство на свободу⁷, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип пове­дения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве слу­чаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей боль­шой ущерб.

Проблемы адаптации сотрудников в организации.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

В. Р. Веснин определяет процесс адаптации как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде»⁸. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; отождествление личных интересов и целей с общими. Понятие социальной адаптации тесно связано с понятием социализации. Социализация работников предприятия — это процесс усвоения человеком определенных знаний, норм и ценностей, позволяющих стать человеку полноправным членом трудового коллектива.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация, равно как и социализация - это процесс, протекающий постоянно по мере изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Сотруднику приходится постоянно подстраиваться под произошедшие изменения.

В зависимости от того, какие факторы влияют на адаптацию, можно выделить несколько ее видов:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Этот вид адаптации особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на мой взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем⁹.

В процессе адаптации на своем новом рабочем месте сотрудник проходит несколько этапов данного процесса:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка – необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация – этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование – этим этапом завершается процесс социальной адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правильно, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала¹⁰.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. Поэтому на каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Управление процессом социальной адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.»¹¹.

Необходимость управления адаптационными процессами предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Поэтому нужно разрабатывать меры, положительно влияющие на адаптацию новых сотрудников, что предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды. По этой причине при оптимизации этого процесса следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Процесс социальной адаптации происходит независимо от того, знаем мы о нем или нет, а период социальной адаптации может занять от двух недель до полутора лет! Такой разброс может быть обусловлен спецификой деятельности компании, должностными обязанностями, предыдущим опытом работы нового. Немалую роль в этом процессе играют и личностные особенности нового сотрудника. Общительный человек быстрее адаптируется в новом коллективе, застенчивый или замкнутый - медленнее, и процесс его социализации может оказаться более длительным, значит и эффективность его работы в этот период будет ниже. Поэтому, на мой взгляд, руководителю и менеджеру по персоналу гораздо выгоднее подойти к процессу вхождения сотрудника в коллектив целенаправленно и системно, предусмотрев и предупредив все возможные сложности. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Принципиальными и далеко немаловажными целями адаптации персонала являются:

-уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

-экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой¹².

Итак, социальная адаптация, или попросту говоря, привыкание к организации и ее сотрудникам, подразумевает включение новичка в производственный процесс и вхождение его в новый коллектив. Это две составляющие процесса социальной адаптации. Если с первой более или менее понятно, то вторая составляющая вещь очень тонкая и сложная. Новый сотрудник не только знакомится с организационной культурой компании, но и привносит в нее свои собственные нормы и ценности. Идеальный вариант, когда происходит процесс обоюдного обогащения.

Каждая организация подобна живому организму - она растет или уменьшается, изменяется направление ее деятельности, приходят новые люди, появляются новые цели. И сотрудникам приходится постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Кроме того, меняются и сами сотрудники. Они становятся более опытными, первоначальное отношение к работе трансформируется. И забота менеджера по персоналу - отслеживать происходящие изменения и корректировать адаптационные мероприятия в зависимости от потребностей сотрудников.

Уход сотрудника с работы, а тем более в начальный период адаптации, связан с несовпадением ожиданий и реальности. Высокая текучесть кадров проявляется в первые недели или месяцы работы, поэтому причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы, кроются в неправильном процессе социальной адаптации или его сбое. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Чтобы избежать этого "рассогласования", необходимо уже на предварительном этапе как можно подробнее прояснить ожидания человека от новой работы и как можно подробнее рассказать ему, что требуется от него самого. А потом, несомненно, предусмотреть те самые мероприятия, которые и называются системой адаптации.

Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности и трудности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов¹³. Все это нельзя оставить без внимания и необходимо учитывать при составлении плана адаптации.

Обычно, действия, предложенные в плане по адаптации, рассчитаны на год. Это нормальный срок, чтобы человек привык к организации, стал ее частью. А что же дальше? А дальше жизнь, как известно, продолжается. Было бы нелогично, приложив столько усилий по введению сотрудника в жизнь компании, через год оставить его наедине с собой. Наступает следующий этап, постадаптация. Постадаптация сотрудников проходит практически постоянно, пока человек трудится в организации. Процесс адаптации плавно перетекает в процедуру аттестации, а тут мы приближаемся к мотивации сотрудников…. Поэтому, разрабатывая систему адаптации, надо придерживаться комплексного подхода, не забывая о том, что социализация - составляющая часть системы управления персоналом.

Список литературы.

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2006 2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, М., 1998 3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., «Юристъ», 2001 4. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006 5. Журнал «Менеджмент сегодня», №3, 2001 г. 6. Кибанов А.Я., Соломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнева А.Г. Управление организацией, М., 1999 7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007 8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М., 1999 9. Спивак А.В. Организационное поведение: учебное пособие, «Питер», 2000 10. Ресурсы Интернет: http://www.uralweb.ru/pages/article.php?id=564 11. http://www.axima-consult.ru/stati-3-13.html

1 Журнал «Менеджмент сегодня», №3, 2001 г.

2 Спивак А.В. Организационное поведение: учебное пособие, «Питер», 2000

3 Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006.

4 Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006.

5 Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006.

6 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007

7 Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006.

8 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., «Юристъ», 2001

9 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., «Юристъ», 2001

10 Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, М., 1998

11 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, М., 1999

12 Кибанов А.Я., Соломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнева А.Г. Управление организацией, М., 1999

13 Кибанов А.Я., Соломатин Н.А., Румянцева З.П., Поршнева А.Г. Управление организацией, М., 1999