Вопрос15.

1. Понятие организационной структуры управления Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления. Элементы организационной структуры управления: самостоятельное структурное подразделение — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления; звено управления — одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления; управляющая ячейка — отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента. Между элементами существуют связи: горизонтальные — носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; вертикальные — связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.

Вопрос 18.

Высокая конкуренция в рознице вынуждает производителей активно привлекать внимание торгового персонала точки к своему продукту посредством различных программ лояльности. Мотивационные программы нацелены на повышение лояльности к торговой марке и позволяют решать задачи, которые ставит перед собой производитель в каждом торговом канале. Программы лояльности, разработанные в ITM, решают следующие задачи: Управление ассортиментом розницы Повышение лояльности к марке Рекомендации продукта покупателю Постоянное присутствие продукта на полке Поддержание установленной выкладки продукции Присутствие максимально возможного количества SKU Размещение продукта в приоритетном месте Размещение POS материалов  Опыт ITM позволяет реализовывать мотивационные программы различного уровня сложности для различных каналов продаж.
Тактические мотивационные программы: Программы лояльности направлены на решение краткосрочных (тактических) задач, стоящих перед брендом: стимулирование продаж в период пониженного спроса, стимулирование персонала торговых точек или персонала дистрибуторов на увеличение продаж в предпраздничные или праздничные дни, продвижение сезонного продукта и т.д. Подробнее>>
Долгосрочные мотивационные программы:  Программы лояльности, направленные на формирование истинной лояльности у торгового персонала к бренду. Это комплексные программы, которые включают в себя ряд мероприятий, способствующие правильному позиционированию бренда. формированию соответствующих ценностей бренда у торгового персонала.

БИЛЕТ 19.

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :

• планирование,

• организация,

• мотивация,

• контроль,

• регулирование.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

БИЛЕТ 20.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности,  социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому - свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения  друг с  другом, которое  выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической  зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности интересов” предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие. Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

БИЛЕТ 21.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.          Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.            Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.            Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.        Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.              В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.           Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.           Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.          Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:           Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).           В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.     3. Специфика управления в американских компаниях. Особенности менталитета.         Черты поведения: - бизнесмены действуют прямолинейно; - прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах; - не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.       Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения. Управление в американских компаниях.             Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению "третьей революцией" в управлении после выделения управления в особый вид деятельности и появления менеджеров.       В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: - участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; - создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; - разработка систем участия в прибыли; - привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.            Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко.      Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. Основные особенности управления в американской компании:           Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.          Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей. Обязательная переподготовка и непрерывное обучение. Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.         Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.         Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.         Развитая корпоративная культура.         Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.           Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.           Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.         Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия “индивидуальной ценности” работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.          Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций. Заключение.             В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.         Американская модель управления: безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;        Американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности.

БИЛЕТ 22.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

Участие той или иной страны в Европейском союзе серьезно влияет на традиционную практику управления персоналом, в частности, стал возможным непосредственный набор персонала среди граждан других стран, возникли новые требования к обучению персонала, изменилась практика увольнений по сокращению штатов, а также стало обязательным участие персонала компании в принятии управленческих решений.

Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны и выступает в трех формах: устава, директив и определений.

Устав представляет собой свод точно сформулированных законов, которые немедленно и равно применимы во всех государствах -- членах ЕС.

Директивы -- это эдикты, которые устанавливают требуемый результат (например, система эквивалентной оплаты труда мужчинам и женщинам-работникам - algoritmdela.ru), но разрешает каждой стране ЕС по своему усмотрению вводить законодательство, которое обеспечивает достижение этого результата.

Определения -- это решения Европейского суда по делам, имеющим принципиальное значения для разрешения ряда аналогичных дел, они имеют такую же законодательную силу, что и устав.

Помимо этого издаются также проекты директив, представляющие собой предложения Европейской комиссии, в целом принятые большинством государств -- участников ЕС, но не принятые окончательно вследствие возражений со стороны одного или нескольких участников союза.

Основным последствием введения единого рынка является предоставление каждому гражданину Европейского союза возможности свободного переезда с целью трудоустройства в любую страну в составе ЕС - algoritmdela.ru. В стране своего трудоустройства они подпадают под законодательство о безработице, а также имеют право доступа к государственному жилью и образованию своих детей на равных условиях с местными работниками. Ничем не ограниченная мобильность рабочей силы в рамках ЕС дает возможность набирать персонал в других странах ЕС, особенно работников, обладающих специальностями и квалификацией, дефицитными в данной стране.

Набор иностранного персонала

Римский договор не предусматривает абсолютного права на свободу миграции граждан из стран ЕС, но тем не менее гарантирует свободу перемещения для работников и их семей. Цель этого положения договора -- обеспечить перемещение рабочей силы из регионов безработицы в регионы, испытывающие дефицит рабочей силы. При этом повсеместно лица, намеревающиеся переместиться, не должны иметь экономической зависимости от системы социального обеспечения страны их нового местожительства. Это требование предотвращает возникновение ситуации, когда человек, длительное время остающийся безработным, может свободно поселиться в стране с самым высоким уровнем социальных выплат - algoritmdela.ru. Рабочие имеют право на свободный въезд в любое государство для трудоустройства и в дальнейшем оставаться в нем для продолжения работы Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - с. 91. .

Свободное перемещение рабочей силы

Руководитель, или менеджер, европейского масштаба -- это работник, знающий несколько языков, свободно чувствующий себя в любой европейской стране, знающий законы и практику бизнеса стран Европейского союза, регулярно перемещающийся между странами и компаниями Европы.

Руководитель европейского масштаба

Другим последствием завершения процесса создания единого рынка стала возможность для европейского бизнеса, основывать дочерние предприятия и вести хозяйственную деятельность в любой стране Европейского союза, что неизбежно привело к резкому увеличению численности работников-эмигрантов из европейских стран, длительное время работающих за границей. Это создает специфические проблемы в области управления человеческими ресурсами.

Управление работниками-эмигрантами

Диплом о высшем образовании (HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) -- это профессиональная квалификация, приобретенная за как минимум три года обучения в высшем учебном заведении и признаваемая всеми странами -- участницами Европейского союза. Диплом обеспечивает подвижность высококвалифицированных профессиональных работников в пределах ЕС. В прошлом страны ЕС ограничивали право на работу иностранных специалистов, например, в области бухгалтерского учета, юриспруденции, медицины, которые получили профессиональную квалификацию в своей родной стране. Однако HEDs позволяют устранить искусственные преграды Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009. - с. 114..

Во всех странах ЕС осуществляются согласование и гармонизация программ и методов обучения, а также прочих профессиональных требований к обладателям этих профессий; каждый обладатель диплома о высшем образовании получает право свободно практиковаться в своей профессии в любой стране Европейского союза (хотя в особо оговоренных случаях для этого может потребоваться некоторое повышение квалификации). И как результат обладатели профессиональных квалификаций смогут предлагать свои услуги уже на общеевропейском рынке труда.

Уже вступил в силу ряд директив, которые обязывают государства, входящие в ЕС, официально признавать «Сертификаты опыта работы» (Certificate of experience - algoritmdela.ru), свидетельствующие о приобретении опыта работы в конкретной отрасли в другой стране ЕС, выданные соответствующими уполномоченными государственными органами этой страны.

Диплом о высшем образовании

Вероятно, наиболее важным последствием вмешательства ЕС в область управления персоналом является постепенное утверждение равных возможностей работающих женщин. Статья 119 Римского договора требует равной оплаты за эквивалентный труд, выполняемый мужчинами и женщинами, и это требование является обязательным для всех стран -- членов ЕС. Совет министров также указал на необходимость равных прав в области пенсионного и социального обеспечения для мужчин и женщин -- это указание было интерпретировано Европейским судом как установление одинакового для мужчин и женщин возраста выхода на пенсию.

Требования ряда директив ЕС, регламентирующих вопросы охраны здоровья и техники безопасности, быстро расширяются, частично вследствие того, что должны одобряться лишь большинством стран-членов, а не единогласно. Уже существуют важные директивы по визуальным дисплеям, защите зрения, перемещению тяжелых грузов вручную, защитному оборудованию и безопасности рабочего места - algoritmdela.ru. В скором времени ожидаются новые директивы, что, вероятно, увеличит сложность бюрократических правил и повысит затраты работодателей на мероприятия, обеспечивающие соответствие законам в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

Директива по визуальным дисплеям

В дополнение к директивам, касающимся конкретных проблем охраны здоровья и безопасности на производстве, Евросоюз ввел в действие Рамочную (принципиальную) директиву, определяющую общие принципы охраны здоровья работников и техники безопасности на производстве. Она обязывает работодателей принимать меры для удовлетворения этих принципиальных требований в соответствии с правилами, введенными национальными законодательствами. В соответствии с Рамочной директивой работодатели обязаны предотвращать любые риски для здоровья и безопасности работников на рабочих местах, устранять опасности, информировать рабочих о технике безопасности и консультироваться с ними, а также обеспечить участие представителей работников при решении проблем охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

Директива по охране прав беременных работниц

Прочие директивы

В основу Римского договора положено требование ко всем странам -- членам Европейского союза активно стремиться к улучшению уровня жизни граждан своих стран. Меры, намеченные для достижения этой цели, называются политикой социальных основ ЕС. Эта политика предусматривает следующие меры.

· Создание рабочих мест и схем обучения кадров - algoritmdela.ru.

· Программы обеспечения равных возможностей в области занятости.

· Распространение и предоставление информации о возможностях трудоустройства и профессионального обучения.

· Законодательство в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

В декабре 1989 г. Европейский совет одиннадцатью голосами против одного (Великобритания осталась при особом мнении) принял Европейскую хартию основных социальных прав. Она устанавливает единые условия найма в пределах Европейского союза, вознаграждения, профессиональной подготовки и обучения, создания условий работы и жизненного уровня, доступ к информации компании, обеспечивает консультирование и участие работников в формировании управленческих решений. В основе хартии лежит уверенность, что успех единого рынка возможен только при условии, что оба участника трудовых отношений (работодатели и наемные работники) в равной степени и глубоко вовлечены в создание новой объединенной Европы.

Европейская социальная хартия

Претворение в жизнь социальной хартии создает условия для социального партнерства между двумя сторонами трудовых отношений и улучшает социальное согласие в странах Европейского союза, способствуя таким образом повышению жизненного уровня и уровня профессиональной квалификации работников и обеспечивая необходимую производительность труда - algoritmdela.ru. Некоторые из положений хартии уже нашли отражение в существующих директивах ЕС, но хартия призвана объединить проводимые членами ЕС политику занятости и социальную политику Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. - СПб.: Речь, 2009. - с. 137..

Преимущества и проблемы социальной хартии

Европейская конфедерация профсоюзов предупреждала, что без введения минимальных единых социальных условий и условий занятости на общеевропейском уровне возможны проявления так называемого «социального демпинга», т.е. неоправданного сокращения цены на труд в некоторых странах ЕС. Отсутствие единого минимального уровня оплаты труда, недостаток защищенности занятости, как полной, так и частичной, отсутствие минимальной продолжительности рабочей недели, а также отрицание преимуществ социальной хартии позволит некоторым работодателям устанавливать низкий уровень заработной платы, сокращать свои затраты на труд и тем самым назначать более низкие цены на свою продукцию. Это фактически означает нарушение принципов единого рынка Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - с. 96..

Контраргумент предположению, что социальный демпинг приведет вовлеченные в него страны к повышению конкурентных преимуществ, заключается в том, что низкозарплатная и низкопроизводительная трудоинтенсивная экономика выгодна для производства только некоторых видов продукции - algoritmdela.ru. В долгосрочном плане она будет испытывать недостаток технологических навыков, систем высокопрофессионального обучения и подготовки, а также динамики развития, необходимой для устойчивого экономического роста. Кроме того, в странах с низким уровнем заработной платы могут обостриться проблемы трудовых отношений.

БИЛЕТ 23

2.1 Характеристика современного этапа развития российской управленческой мысли Современный этап развития управленческой мысли, в частности, характеризуется заметным повышением интереса к различиям в стиле и методах управления в различных странах и причинам, данные различия порождающим. Сравнительный менеджмент уверенно становится особой отраслью знаний и весьма популярной учебной дисциплиной. В данной связи немаловажно адекватно позиционировать российский управленческий феномен, находить верный инструментарий для его исследования. К сожалению, это пока сделать удается не в полном объеме, исследования носят незаконченный характер. Многочисленные публикации по рассматриваемой теме носят преимущественно публицистический характер, определяют параметры российской модели управления в значительной мере поверхностно.  С одной стороны, подсознательно полагая «менеджментом» только эпоху «начиная с Тэйлора», многие специалисты допускают полное либо частичное отсечение от базы научного анализа многих важнейших этапов многовековой российской управленческой практики⁹. Так, практически не принято интерпретировать ни в качестве вполне «российского», ни в качестве «менеджмента» советский период управления. Обращение к советскому периоду хозяйственной практики сориентировано на первые десятилетия советской власти, как наиболее активный этап трансформации управленческой практики и теории. В то время как этап «партийного» менеджмента воспринимается в качестве идеологической схемы. Не в почете и досоветский период (по-видимому, ‑­ в силу его «ненаучности»), хотя традиционный анализ развития менеджмента в мировой практике однозначно охватывает управленческие традиции очень длительного периода в развитии человечества. С учетом богатой национальной культуры, масштабности происходивших на территории России экономических событий и влиянии российского государства на мировую историю и экономику, необходимо признать наличие существенных событий «досоветского» периода, достойных внимания исследователей управленческих аспектов хозяйственной практики. В результате такого упрощения в подборе фактологического материала, попытки что-то наблюдать и обобщать основываются только на фактах и явлениях краткого, и как следствие, нерепрезентативного периода постсоветского бытия, что недостаточно для построения методологически аргументированной модели, объясняющей специфику российского менеджмента.  С другой стороны в общепринятую практику входят немало попыток одномерных и прямолинейных сопоставлений российского управления и российских управленцев с соответствующими американскими, европейскими, японскими образцами. Доминирующее присутствие нероссийских «гуру» управления в теоретических источниках, доступных практикам, предопределяет заведомо проигрышные позиции национальной научной мысли. Необходимо признать, что существенное влияние в данном случае имеет процесс экономической трансформации последних десятилетий. Этап восторженного принятия всего несоветского в экономической жизни сменился периодом прагматичного внимания к практике хозяйствования крупных компаний, развивающих бизнес в России. Последние активно привносят в российскую экономику свои методы управления методики и теоретическое обоснование предлагаемых управленческих традиций. Происходит существенное усложнение наблюдаемой картины российского менеджмента, поэтому неудивительно, что в подавляющем большинстве случаев результаты некритических сопоставлений носят спорный характер и, чаще всего, их удобнее трактовать не в пользу ‑­ российского менеджмента. У западных подходов в менеджменте объективно появляется значительное число сторонников и последователей¹⁰. Наконец, даже многие добросовестные эксперты, говоря об особенностях российского менеджмента, уводят дискуссию, по сути, за пределы управленческой науки, пытаясь анализировать особенности «загадочной русской души». В итоге, в рамках обсуждаемой темы уверенно витает такая фигура речи, как «формирование отечественной модели управления». Такая постановка вопроса представляется глубоко ошибочной в случае понимания под последней фактического доминирующего механизма управления. По нашему мнению, формироваться может лишь многообразие взглядов на отечественный стиль управления. Сама отечественная модель управления существует ровно столько, сколько исторически существует национальная государственность.  ‑­ 2.2 Формирование российской модели управления на современном этапе Любая национальная модель управления - это составной феномен, включающий организационный, культурологический, общественный аспекты, это сложная сбалансированная система. Формирование национальной модели управления представляет собой объективный процесс, обусловленный всем комплексом условий развития нации. Следование во всех существенных аспектах традиционному укладу управления создает в обществе предпосылки стабильности, тогда как попытки внесения резких изменений дестабилизируют общество. Соответственно, любые трансформации национальной модели управления происходят медленно, поэтому формирование стиля управления вообще не может ставиться в качестве управленческой или методологической задачи. В нашем случае необходимо различать категории объекта и предмета управленческой науки, где объектная составляющая представляется вполне сформировавшимся динамичным явлением. Совокупность же процессов и закономерностей российской национальной практики управления, безусловно, требует осмысления и уточнения.  Имея в виду хорошую разработанность проблем, касающихся признанных в мире моделей менеджмента - американской, европейской, японской - вполне укоренились стереотипы их восприятия как научным, так и бизнес-сообществом. Можно встретить утверждения, что американский менеджмент всецело построен на императиве лидерства как такового («менеджмент лидерства»); что европейский менеджмент - это, вообще говоря, почти то же самое, но с кардинальными ограничениями социального и этического характера («менеджмент прагматичного партнерства»); что японская модель также имеет много общего с американской, но с совершенно специфическим (конфуцианским) инструментарием («менеджмент прагматичной гармонии»). Такие однозначные утверждения целиком строятся на стереотипах восприятия самих наций.  ‑­ По ряду причин в мире сложился неоднозначный стереотип восприятия России и всего российского, соответственно, неоднозначно воспринимается и российский менеджмент. Для того чтобы осмысление российского национального стиля управления поставить на реальную научную основу, прежде всего, на наш взгляд, необходимо признать (жестко утвердить), что в России самобытная национальная модель управления существует, существовала всегда, и на данном историческом этапе, как и всегда ранее, ее особенности определяются спецификой вызовов современного мира. Она такова, какова она есть, но - как ни парадоксально - не воспринята и не сформулирована как целостный феномен. При этом очевидно, что стремиться к ее улучшению вовсе не означает пытаться немедленно изменять, имплантируя за неимением лучшего чужеродные элементы иных управленческих моделей - это способно вызвать неоднозначные последствия, но только не улучшить ситуацию¹¹. Для выявления существенных и постоянно присущих черт национального менеджмента необходимы непредубежденные исторические сопоставления различных исторических этапов жизни российского государства в части практики государственного и негосударственного управления с целью выделения проявлений его традиционно сильных и слабых сторон. Традиционный методологический подход к анализу управленческого явления в данном случае наиболее эффективен. Определение и закрепление устойчивых признаков российским менеджментом на принципиальном философском уровне лишь в последние годы становится возможным. Необходимо исходить из значительного колебания условий экономического и социально-политического характера последних десятилетий, что не позволяло на длительный период поддерживать эффективное хозяйствование на основе стабильных принципов. Упрощенно: оперативный, ситуационный характер управления был предпочтительнее в период передела собственности, признаки эффективного менеджмента и менеджера менялись достаточно быстро. Последние годы состояние экономики, требования ‑­ со стороны государства, национальных контрагентов и международных организаций формируют принципиально другой подход и требования к оценке стабильности принципов российского управления. Проблема осмысления национальной управленческой идентичности важна не в последнюю очередь и потому, что перед отечественным менеджментом в обозримом будущем станет очевидной необходимость преодоления последствий влияния сторонних моделей управления и определения возможностей влияния со стороны новых исторических обстоятельств. На данном этапе эта проблема несколько «замаскирована», однако даже неискушенному наблюдателю понятны проблемы дифференциации делового уклада, к примеру, между представителями столичных и региональных бизнес-структур, регионального несовпадения традиций ведения бизнеса и управления. При этом водораздел далеко не всегда проходит по линии образования, информированности, компетентности - скорее, различия касаются философии бизнеса, принципов человеческих взаимоотношений. Такая ситуация была сформирована ходом исторических событий 80-90 годов прошлого века, когда управленческая система страны подверглась настоящей культурологической экспансии со стороны носителей сайентологической доктрины, и «опыт развитых стран» не всегда критически осмысливался. В результате среди части отечественных управленцев привились конформистские, и даже компрадорские настроения. Кстати, явление «олигархов» вполне, объяснимо, наряду с другими управленческими причинами, и в контексте внешнего влияния. Региональная специфика менеджмента также значительна, что отражает географическую, национальную и культурную автономность территорий такого крупного государства как Россия. В ближайшие годы можно прогнозировать появление новых «волн» управленческого влияния в связи с проводимой государством политикой по привлечению в страну трудовых мигрантов из стран не только ближнего, но и дальнего зарубежья. В данной связи неизбежно возникновение проблем межкультурного взаимодействия субъектов и даже национальных групп в рамках ‑­ бытовых, корпоративных, учебных и прочих структур. Возникает принципиально новая для современной России задача управления смешанным обществом - от уровня небольшого коллектива до уровня социума.  Опыт европейских событий последнего времени (массовые беспорядки среди этнических меньшинств) подсказывает, что иммиграция носителей сторонних культур без действительной ассимиляции в обществе приводит к весьма болезненным последствиям. Имеющиеся проблемы изначально как раз и вызваны попытками западноевропейских государств в 50-60-е годы двадцатого века решать внутренние проблемы занятости и снижения рождаемости за счет миграционных потоков, но, в отличие от США, исключив практику жесткого отбора переселенцев. Это привело к массовым переселениям жителей бывших колоний в Европу. Существуют два стратегических подхода к интеграции мигрантов: принцип мультикультурности и принцип «плавильного котла». Первый предполагает, что нации должны сохранять своеобразие, жить рядом, но не смешиваться. Европа пошла по пути мультикультурности». Второй, на который сделали ставку США, требует выравнивания всех по некоторым параметрам: язык, культура, образование. Иными словами, если в США, пройдя через миграционный фильтр, нужные экономике и обществу иностранцы становились стопроцентными американцами, то в Европе алжирцы и марокканцы оставались, по сути, теми же алжирцами и марокканцами.  Преимущественно мусульманские иммигранты прибывали и продолжают прибывать в Европу в огромном количестве, однако их общины не интегрируются в общество, и живут в некоем своем, параллельном социуме. Причем европейские страны остро нуждаются в мигрантах, и чем дальше, тем больше. «Экономическая машина» Европы требует притока новых рабочих рук из-за рубежа. Но Евросоюз до сих пор не сумел интегрировать потоки мигрантов предыдущих волн. Совершенно очевидно, что европейская модель ассимиляции не работает в современных условиях. По этой причине европейские политики вынуждены реформировать свою миграционную политику, переводя ее на англо-‑­ американскую систему ассимиляции - к так называемой позитивной дискриминации. Этот подход подразумевает создание благоприятных условий для иммигрантов при трудоустройстве и получении образования, и одновременно жесткий контроль над нелегальной миграцией.  Вместе с тем, американский опыт не решает всех проблем. Несмотря на наличие действенного государственного контроля за процессами интеграции носителей различных культур в жизнь общества, сами по себе механизмы этой интеграции имеют ограниченный ресурс действия. «Плавильный котел» обеспечивает первичную адаптацию мигрантов к условиям жизни американского общества и первичную «подгонку» под общепринятые в этом обществе стандарты поведения. Дальнейшее (в лучшем случае) определяется самоуправляемой деятельностью национально-культурных сообществ. В этой связи закономерно отчетливое разделение малого и среднего американского бизнеса по языковым, культурным, расовым параметрам. Несмотря на политкорректные определения, существуют как данности «цветной» бизнес, «китайский» бизнес, «испаноамериканский» бизнес и т.п., которые развиваются как отдельные системы и жестко конкурируют в процессе передела сфер влияния. Соответственно, отсутствуют механизмы укрепления единства национальной деловой культуры, внутри американской модели менеджмента существуют вполне автономные и самобытные ответвления, в которых черты базового стиля управления корректируются. На данном этапе это не выглядит серьезной проблемой, однако, разобщенность менеджмента на ментальном уровне представляет собой мину замедленного действия. Возвращаясь к потенциальным проблемам отечественной модели управления, следует заметить, что для России, по нашему мнению, равно неприемлемы как принцип мультикультурности, так и реализация принципа «плавильного котла» по-американски. Россия традиционно сохраняет баланс двух тенденций, где монокультурность советского периода сосуществовала с ‑­ существенным географическим разбросом в хозяйственной национальной практике отдельных регионов¹². Принцип «плавильного котла» приемлем, но его необходимо реализовать с учетом российских реалий. Обретение трудовыми мигрантами постоянного статуса в РФ автоматически актуализирует проблему управляемости ими. Важно подчеркнуть, что параметры и механизмы управляемости у носителей различных культур, как правило, отличаются друг от друга. Следовательно, попытки практически управлять всеми разнородными сообществами на основе некоторой единой унифицированной модели заведомо обречены на неудачу. Необходимо также учитывать приоритетно сопоставимый характер мигрантов из бывших союзных республик, которые легче встраиваются в российскую экономику в силу языковой и культурологической общности. Однако, конфликт присутствует и довольно значительный. Большинство мигрантов сориентированы на бизнес-центры, такие как Москва, которые существенно отличаются по традициям бизнес-поведения от периферийных российских территорий и тем более от сравнительно отсталых бывших союзных республик СССР, Как следствие, проблема влияния и адаптации в этих случаях становится существенно значимей. Миграция квалифицированных специалистов, особенно в области управления, носит обратный характер, где российский менеджмент сталкивается с приемами и подходами, доказавшими свою эффективность в других социально-экономических системах¹³.  Необходимы разработка и последующее осуществление государственной программы адаптации отечественной управленческой практики к меняющимся условиям. При этом усилия государства, направленные, с одной стороны, на накопление и обобщение нового управленческого опыта, с другой стороны, – на приспособление носителей «чужих» культур к российской управленческой ‑­ традиции, – могут явиться серьезным стабилизирующим фактором, как для региональных экономических систем, так и для общества в целом. Государство объективно заинтересовано в создании интернациональных производственных и управленческих команд, и, в итоге - в сглаживании противоречий ментального порядка, как в механизме решения проблемы адаптации кроскультурных бизнес-процессов. Элементы практического опыта управления в многонациональном советском государстве могут оказаться полезными, однако, применение этого опыта проблемы полностью не исчерпывает, особенно с учетом существенных ценностных изменений в последнее десятилетие.  По нашему мнению, существует приемлемый для России позитивный опыт других стран, на который можно опираться при определении мер, обеспечивающих стабильность национальной системы управления. Речь идет о многолетней практике участия германских торгово-промышленных палат в процессах межкорпоративной координации деятельности малого и среднего бизнеса. Германские торгово-промышленные палаты представляют собой разветвленную систему учреждений, решающих разнообразные задачи - от непосредственной помощи конкретным предприятиям до контроля добросовестности конкретных предпринимателей. В отличие от ТПП в других странах - например, в США - германские организации обеспечивают очень плотный контакт системы государственного управления с частным бизнесом. Любая германская бизнес-структура не может де-факто считаться самодостаточной, не являясь членом ТПП - без этого членства не получится никакого взаимодействия ни с участниками рынка, ни с банковскими структурами, ни с органами муниципальной власти. Принимая бизнес-структуру в свои ряды, ТПП считает себя обязанной как контролировать ее «поведение», так и оказывать посильную методическую помощь в работе. Любая организация, ‑­ являясь членом такой ТПП, более уверенно позиционирует свою стратегическую перспективу, чем организация, данной поддержки не имеющая¹⁴. Российскому государству целесообразно повышать свое влияние в предпринимательской среде, но не через прямое присутствие, а посредством поддержки создания и становления инфраструктуры отечественных ТПП, самоорганизующихся структур профессионального типа, способных систематизировать хозяйственные и управленческие традиции, выступить инструментом государственной политики в области управления. Практика подобного рода может послужить эффективнейшим средством консолидации российского бизнеса, как устойчивой хозяйственно-управленческой системы. Таким образом, модель, отвечающая российским традициям и культуре должна органически сочетать в себе основы национального опыта с передовой управленческой теорией и практикой, выработанных и испытанных при решении аналогичных социально-экономических задач в передовых странах мира. Слепое копирование - и опасно, и неэффективно.

БИЛЕТ 24.