6 Универсальных операций Файоля.

Техническая операция: значение технических операций велико в любой отрасли. Без знаний технологий производства, оборудований. Режимов хранения и переработки сырья и материалов, невозможно управлять любым предприятием. Считалось, что любой человек с техническим образованием может стать во главе компании.

Коммерческие операции: процветание любого предприятия зависит не только от технических, но и от коммерческих операций. Если компания производит продукцию на склад, не имеющую сбыта – крах.

Финансовые операции: привлечение денежных средств их всех источников и эффективное их использование. Главная задача топменеджера – привлечение денег.

Страховые операции: имущества, пенсионное, охрана предприятия, его имущества, соблюдение правил пожарной безопасности, конфиденциальность. Цель – максимальное снижение рисков, спокойствие персонала.

Учетные операции включают в себя ведение бухгалтерского учета, статистики. Важнейшее конкурентное преимущество – хороший бухучет.

Административные операции: все, что касается управления персоналом, предприятия; планирование, организация, контроль.

Функции (что): направление деятельности предприятия или этапы процесса управления. Принципы (как): то, как руководитель должен действовать в той или иной ситуации.

14 универсальных принципов управления А.Файоля:

1. Разделение труда. Самая очевидная характеристика любой организации. Повышается производительность и эффективность.

2. Власть и ответственность. Власть – это возможность влиять на поведение людей. У руководителя должны сочетаться авторитет власти (полномочия организации: увольнять, понижать в должности, повышать) и личный авторитет (основанный на личностных характеристиках). Каждый человек должен нести ответственность за выполнение/невыполнение обязанностей.

4 уровня ответственности:

Технический (оборудование, программное обеспечение).

Коммерческая (правильность расчетов, качество работы).

Управленческая (регистрация отработанного времени, составление графику работы подчиненных, контроль выполнения).

Человеческие отношения (охватывают вопросы поддержания благоприятного климата в офисе, обучение сотрудников, поддержка).

3. Дисциплина. Чем менее квалифицированы работники, тем дисциплина должна быть выше.

4. Единоначалие. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.

5. Единство руководства. Один руководитель на одном уровне деятельности, направления, отдела.

6. Подчинение частных интересов общества. Интересы предприятия важнее.

7. Вознаграждение персонала. Оно должно обеспечивать справедливую оплату выполненной работы – соотношение между результатами труда и их оплатой; оно должно поощрять усердие и высокую производительность; оно не должно приводить к крайностям, выходящих за пределы разумного.

8. Централизация. Это система управления, при которой руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализация – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Преимущества централизации: устранение дублирования функций и работ, максимальная концентрация производства, согласованность принимаемых решений.

Недостатки централизации: слишком длинная коммуникация (решения долго идут от руководства к работникам), много согласований, решения принимаются долго, руководители низового звена отстранены от принятия высоких решений.

Преимущества децентрализации: решения принимаются быстро менеджерами, обладающими максимальной информацией и наиболее близкими к клиентам, улучшается квалификация и заинтересованность менеджеров низового звена.

Недостатки децентрализации: ниже согласованность принимаемых решений (делегация значительных решений вниз, на места – разрешить курить, продавать шаурму), дублирование работы, выше оплата руководителям низового и среднего звена.

9. Иерархия – это ряд руководящих должностей от низового до верхнего уровня, обеспечивающие подчиненность и ответственность всех руководителей.

10. Порядок. Это не дисциплина. Порядок материальный (каждая вещь на своем месте и определенное место для каждой вещи): снижение трудозатрат, борьба с хищением; социальный порядок (определенное место для каждого сотрудника и каждый сотрудник на своем месте), цель: самые лучшие сотрудники, профессионалы.

11. Справедливость. Справедливое отношение к персоналу (комфортные условия труда, справедливая оплата их труда, оценка их работы).

12. Постоянство состава персонала. Любая неблагополучная организация характеризуется высокой текучестью кадров. Число уволенных сотрудников/среднесписочная численность сотрудников. Оптимальное: не больше 20%.

13. Инициативность. Творческая атмосфера, заинтересованные сотрудники, думающие об усовершенствовании продукции, услуг.

14. Единство персонала. Дух коллективизма надо поддерживать, атмосферу командной работы. Не использовать принцип: разделяй и властвуй на своем предприятии. Стравливать людей – полезно при сражениях, но пагубно использовать это на своем предприятии. Не злоупотреблять письменной формой общения. Еще нужно общаться устно.

Функции управления:

• Планирование. Любой план основывается на ресурсах предприятия, на оборудовании, персонале, материально-технической базе; на достигнутом уровне текущих операций (оборот, выпуск продукции, ассортимент, прибыль, выручка); возможность будущего.

Черты плана: единство плана, его можно разделить на части (коммерческий, производственный); непрерывность планирования (на смену одного плана сделать другой); определенность по времени (цели, показатели должны быть достигнуты); гибкость (можно будет внести коррективы в план); точность плана (конкретные цели, показатели, количество).

Качества менеджера для планирования: искусство управления людьми; активность (планирование – вечный процесс, требуется внимание – контролировать процесс); нравственное мужество; прочность положения руководителя (человеку нужно время, чтобы зарекомендовать себя).

• Процесс организации: обеспечение организации всеми необходимыми ресурсами (деньги, сырье, лицензии); построение организационной структуры управления.

• Руководство. Искусство руководителя основано на глубоком знании персонала. В моей компании работает 10ки тысяч человек, я их не знаю, но досконально надо знать непосредственно своих подчиненных – их потенциал, возможности, преданность, работоспособность, умственные способности, к чему склонны больше. Устранение неспособных.

• Трудовое законодательство (защитить лучших работников от произвола вашего начальства; защитить интересы предприятия от недобросовестного сотрудника). Умение подавать хороший пример (как плохой, так и хороший пример заразителен). Не занимайтесь мелочами – надо делегировать полномочия, поручать сотрудникам. Главная задача – управление. Рутину передать.

• Координация – согласование всех операций, деятельности всех сотрудников и организации, подразделение организации, соизмерение затрат с результатами деятельности. Признаки координации: каждая служба работает в согласии с остальными. Все подразделения знают, чем занимаются другие службы и готовы им оказывать помощь. Планы всех подразделений согласованы между собой.

Признаки отсутствия плана: все службы не интересуются работой других служб, между ними полная изоляция. Главная забота любой службы – снять с себя ответственность. Никто не думает об общих интересах.

• Контроль. Его цель: выполнение плана, достижения цели.

Управление процессами, проектами и работами требует использование принципов сетевого планирования.

В основе сетевого планирования лежит сетевой график, который отражает технологичную и логическую взаимосвязь и взаимозависимость всех операций предстоящей работы.

Сетевой график состоит из работы, события и пути.

Работа – любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов или только времени. Если работа не требует затрат ресурсов – ожидаемая работа.

Каждая работа имеет 2 события: предшествующий и последующий. Предшествующий – отправная точка начала работы.

Последующее событие – результат выполнения работы.

Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, необходимых для начала следующих работ. Событие, в отличие от работы, не требует ресурсов, констатирует факт. Совершаются в определенное время.

Все события, кроме первого и последующего, являются промежуточными. События бывают простыми и сложными. С ложное событие входит или выходит несколько стрелок работ. Простые – одну входящую и выходящую.

Путь – непрерывная технологическая и логическая последовательность работ от первого до последнего события. Путей может быть несколько. Критический путь – самый важный путь на сетевом графике – от него зависит время выполнения работы. Длина каждого пути определяется суммой. Все пути, меньше критического называются некритическими. Они обладают резервами времени. Резерв времени – допустимые сдвиги сроков выполнения работ, не увеличивающие длину критического пути.

Правила построения сетевого графика. Необходимо определить: какие работы должны быть завершены до начала данной работы; какие работы можно начать после завершения данной работы; какие работы можно выполнять одновременно с данной работой; сетевой график вычерчивается слева направо; стрелки работы не должны пересекаться; один и тот же номер события нельзя использовать дважды; ни один не должен проходить дважды через одно и то же событие

Школа человеческих отношений (1930-1950). Основоположники: Элтон Мейо, Мерри Паркер Фоллет. Предыдущие школы управления возникли, когда не была развита психология. А в основе этой школы лежит психология.

Предыдущие школы считали, что отношения в коллективе важны, но играли второстепенную роль. Для управления достаточно нормальные условия труда, справедливая оплата труда, отсутствие конфликта.

Элтон Мейо (1870-1940). Родился в Австралии, переехал в Европу, затем в США. С 1926 работал в Гарварде профессором кафедры индустриальной социологии. Он был профессором, теоретиком. Все его открытия основывались на экспериментах, без теории, концепций. Первый подход – формирование гипотезы, второй – практика, у него не так было.

Он известен: в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии прошел его первый эксперимент. Текучесть кадров была 50%. А в прядильном цехе: 250%. Руководство фабрики приняло решение пригласить консультантов – последователей Тейлора. Не помогли исправить ситуацию, потому что они видели проблему в плохих условиях труда. Было предложено улучшение условий труда, но большинство рекомендаций было невыполнимо. Затем обратились к Элтон Мейо.

Он сначала провел интервью со всеми работниками и проверил условия работы. Главная проблема: отсутствие возможности общаться; падение престижа профессии. Он предложил организовать дополнительные 2 десятиминутного перерыва в изолированном месте. Более уважительное отношение к прядильщицам. В результате текучесть сократилась до 60%, производительность увеличилась на 15%.

Элтон Мейо сделал выводы: после даже самых успешных экспериментов, менеджеры компании часто возвращаются к прежним методам работы, если это не они были авторами этих идей. С этим сталкивался и Тейлор. То есть менеджеры еще в процессе мешали проведению этих мероприятий. Не смотря на то, что Элтон Мейо добился хороших результатов, он не смог теоретически сформулировать эффективность своих рекомендаций.

Второй эксперимент Элтон Мейо и других гарвардских ученых проходил в городе Хоторн, Филадельфия на фабрике компании Вестерн Электрик в 1927-1932 гг. Для повышения производительности труда. Эксперимент проводился в 4 этапа.

На первом: определение влияния освещенности на рабочих местах на производительность труда. Разделили работников на 2 группы: контрольная группа и экспериментальная. В экспериментальных ухудшали освещение, затем улучшали. С улучшением освещения производительность росла. С ухудшением затем производительность не упала и стабилизировалась на высоком уровне. в контрольной группе ничего не меняли, но производительность труда росла и в этой группе. Пришли к выводы, что условия труда – вещь вторична, а определяющую роль оказывает неизвестный фактор на производительность труда.

Второй этап: выявление неконтролируемого фактора роста производительности труда. Отобрали 6 сборщиков телефонных реле и изолировали их в отдельное помещение. Чтобы никто не мешал. В качестве их начальника назначили ученого, который стал отвечать и за создание благоприятного соц-псих климата. Стал использовать в отношении с работницами более мягкие, дружелюбные отношения. Бесплатные ланчи. Стали экспериментировать с дополнительными перерывами. В тот момент 48 часов в неделю, 6 рабочих дней, один перерыв на ланч – полчаса. С увеличением перерывов и времени на отдых растет производительность труда. Если затем вернуться к прежним стандартам, производительность в итоге выше, чем была до начала эксперимента. Основной фактор роста производительности труда – человеческие отношения, благоприятный социал-психологический климат, уважение к работницам со стороны администрации. А условия труда (перерывы, освещенность) – второстепенные.

Третий этап: почти со всеми работниками провели интервью. В ходе интервью выяснили, что реальная выработка работника зависит не от квалификации, физической подготовки, а определяется неформальной организацией (бригада, цех, отдел).

Четвертый: изолировали 14 сборщиков банковской сигнализации. Стали экспериментировать с з/п, оплатой, с условиями оплаты (повышение, понижение) и человеческими отношениями. Этот ксперимент разочаровал ученых – не смогли добиться значительного роста производительности труда. Было выявлено: выработка в бригаде на 15-20% ниже, установленной начальством. Демонстративно заканчивают работу раньше. Причина: низкая выработка защищает отстающих рабочих от увольнения и от других санкций. Рабочие считают, что если повысить производительность труда, произойдет снижение расценок на оплату труда. Рабочие считали, что администрация смерилась с низкой производительностью труда, и причин для повышения и желания не было.

Было открыто понятие неформальная организация – группа людей, объединенная для достижения определенных целей: защита от администрации. Выяснилось, что в группе между каждым членом распределяются роли, обязанности. Распределяются по их личностным качествам. Лидеры, аутсайдеры, независимые. Группа устанавливает нормы и правила поведения. Нормы для обеспечения стабильности, порядка, решения конфликтов; нормы выработки – отношения с администрацией. Правила: нельзя делится конфиденциальной информацией с администрацией, нельзя держаться формально с другими членами группами – теплые отношения должны быть между участниками.

В результате эксперимента Элтон Мейо смог сформулировать теоретические положения социальной школы: смог открыть социального человека, для мотивации которого необходимо не только материальные, но и социальные потребность (благоприятный климат, уважение, хорошее отношение), общение, социальные потребности.

Школа человеческих отношений оказала влияние на школу поведенческих наук. Много было критики Элтон Мейо, что он не учел факторы различные (Великая депрессия).

Мерри Паркер Фоллет (1868-1963). Закончила колледж Редклиф. Демократические методы. Решения должны приниматься коллективно. Демократия – творчество граждан, а техника демократии – самоуправление. Потенциал организации может развиваться, когда работники занимаются творческим процессом тоже. Коллективное творчество масс может обеспечить развитие. Она осуждала, что менеджеры стараются из людей сделать продолжение конвейера – деградация и отупление.

Школа поведенческих наук. Продолжает развитие идей Школы человеческих отношений. Авторы: Абрахам Маслоу (1908-1970) получил медицинсоке образование, занимался лечебной практикой, Фридерик Герцберг, Дуглас Макгрегор. Абрахам Маслоу пришел к выводам, что причиной всех стрессов, депрессий, заболеваний – неудовлетворенность в потребностях. Разработал Дуглас Макгрегор в 1952 году теорию х и у. две части: люди, которые относятся к теории х: человек обладает врожденной неприязни к труду и всячески его избегают, человек хочет, чтобы им управляли, обладает низкими амбициями и выше всего ценит безопасность. Выводы: менеджеры должны заставлять работников работать и контролировать. Теория у: любят трудиться, обладают огромным интеллектуальным потенциалом, высоким уровнем воображения, изобретательности и мастерства. При высокой мотивации они готовы выполнить самую сложную работу.

Основные недостатки авторитарных методов управления: открытое сопротивления рабочих, саботаж, работа с прохладцей или рестрикционизм, воинственный профсоюз.

Недостатки либерального метода управления: возможная потеря полномочий, невысокая исполнительность.

Системный подход. Возник в 1950 году и развивается по настоящее время. Автор – Людвиг Фон Берталанфи. Общая теория системы. Согласно ему, система – это комплекс взаимосвязанных элементов, функционирующих как единое целое и направленное на достижение общих целей. Недостатки всех школ – сосредочение на одном или нескольких важных факторов.(научная организация труда, благоприятные человеческие отношения). В системе важно все, нет ничего неважного.

Машиностроение. Машина – система, состоящая из многих элементов. Могут эффективно функционировать, если все компоненты работают в единстве.

Подсистема – отдельные, но взаимосвязанные части, образующие систему в целом. Все системы имеют границы (отделяют внутреннюю от внешней). Закрытая и открытая система. Открытая – активно взаимодействующая с внешней средой. Закрытая имеет жесткие границы и не взаимодействует с внешней средой.

Модель системы:

Вход: ресурсы трудовые, финансовые, материальные; Информация; технологии;

Трансформация

Выход: доля рынка, репутация, товары, услуги, прибыль, Др.

Основные характеристики открытых систем:

• Энтропия – свойство всех систем к гибели и разрушению;

• Синергизм – результаты деятельности в целом превосходят результаты деятельности каждого работника в отдельности.

Процессный подход.

С 1950 года по настоящее время. Андрей Фойоль в начале 20 века. Управление – процесс, состоящий из отдельных этапов. Включено в процесс управления 4 этапа: планированиеорганизациямотивацияконтроль.

На этапе планирования выбирается миссия организации. (основная цель или концепция бизнеса: производство дешевых а/м). Ставится цели компании: удовлетворение потребностей клиента в конкурентоспособной продукции и услугах, получение прибыли, завоевание доли рынка. Проводят анализ внешней и внутренней среды: тратят ли люди в кризис больше или меньше денег, а внутренней среды: ресурсы предприятия, уровень текущих операций, финансовые показатели: чистая прибыль, выручка, товарооборот, долги (когда больше 50% активов – можно лишиться бизнеса: скупят); стратегический план.

На этапе организации занимаются снабжением ресурсами и построением организационной структуры управления (деление предприятия на подразделения). Также занимаются делегированием полномочий сотрудникам, создание положений о подразделениях, должностных инструкций.

Этап мотивации. Мотивация – побуждение себя и других к деятельности, направленной на достижение организационных целей.

Контроль. Цель: выполнение планов и достижение целей. Своевременное определение и устранение проблем. Контроль позволяет ликвидировать отклонения от плановых заданий, улучшать как сам план, так и процессы работы организации.

Затем идет снова процесс планирования. Кругооборот.

Связующие процессы – не учтенный этап. Это коммуникация и принятие управленческих решений.

Коммуникация – это обмен информацией между двумя и более людьми. Любой управляющий тратит большинство своего времени на сбор, анализ и передачу информации. Информация – один из наиболее важных ресурсов. Мешает эффективному обмену информации различие в интересах. Коммуникационные барьеры – многие люди постоянно лгут, неумение слушать.

Управленческие решения – выбор альтернатив оптимального использования ресурсов организации для достижения ее целей.

Количественный подход начал развитие в 1950 и развивается по настоящее время. В основе лежит развитие точных наук. Их использовать стали еще в первых школах управления. Решение транспортных задач об объеме сбыта, построения модели денежных потоков. Создание автоматизированных систем управления.

Вклад количественного подхода в развитии теории управления заключается в обоснованности принятия управленческих решений и в автоматизации работ в организации.

Ситуационный подход был разработан в 1960е годы. Развивается по настоящее время. Согласно этому подходу, результат одинаковых управленческих действиях в разних ситуациях приводит к разным результатам. Не существует универсальных решений для разных ситуаций. Способ мышления об организационных проблемах и их решения.

Методология ситуационного подхода: руководитель должен знать теорию управления, его методы, функции. Каждая управленческая концепция имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен правильно интерпретировать ситуацию и определять факторы, обеспечивающие решение проблемы. Он должен принимать решения, имеющие минимум недостатков и обеспечивающие достижение цели.