18. Выбор миссии организации. Цели организации

Миссия – это сама причина существования предприятия. определяется в процессе стратегического планирования. позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Для выбора миссии необходимо четко и ясно определить, какие люди будут являться конкретными клиентами фирмы, какие потребности она будет удовлетворять. нормализует стабильность деятельности, определяет основные принципы работы. На основе миссии обозначаются цели деятельности.

удачным можно определение миссии, в основе которого лежит идеальное представление о цели компании, задающая направление для развития организации на ближайшие 10–20 лет.

Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала. Но их необходимо довести до персонала, что на наших предприятиях зачастую не происходит.

Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как: 1) достижимость и реальность. соответствовать способностям работников;

2) конкретность и измеримость; 3) наличие сроков исполнения;

4) эластичность целей, возможность их корректировки.

Цели подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

1. Краткоср квартал или 1 год. увеличение ассортимента, продажа товара в определенные сроки.

2. Среднесрочные. 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные. 3 до 10 лет. освоение новых рынков и универсализацию производства.

Время выполнения целей определяется каждым предприятием в соответствии с его возможностями.

если у предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.

19. Текущее, среднесрочное и долгосрочное планирование

1. Стратегич, перспективное, цель— комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. определяются показатели развития органи­зации на перспективу. от 5 до 20 и более.

2. Среднесрочные 5 пе­риод. отражаются количественные показатели по распределнию ресурсов, сведения по производству и технологическим процес­сам, капиталовложениям и источникам финансирования, потребно­стям в трудовых ресурсах.

3. Текущее детальные разработки годо­вых оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (ме­с, кварт, полугод). конкретизиру­ются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесроч­ными планами.

20. Стратегическое планирование. Виды стратегий.

Осуществляется на высшем уровне управления, сосредотачивается на внешней среде, анализ внутренней среды вторичен, основное внимание на разработку и реализацию стратегического плана, должен быть гибким. Виды деятельности при стратегич планировании: распространение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация. Процесс и этапы: миссия, цели, анализ внешней среды, внутренней среды, стратегических альтернатив, выбор оптимальной стратегии, реализация стратегии, и ее оценка.

1. Лидерства по изд. Обеспечить мин затраты на производство, реализацию и мин цены.

Способы управления затратами:увеличить загрузку производственных мощностей, обучение сотрудников, пересмотр ценностей( снизить ассортимент продукции, стандартизация и унификация труда, уменьшение услуг, уменьшение числа поставщиков), уменьшение затрат в др звеньях технол цепи, вертикальная интеграция, использование преимуществ геогрфич размещения, ноу-хау

Преимущества выбора: защита от демпинга. Защита от поставщиков. Снижение влияния клиента. Защита от новичков. Эффективна, если: сильна ценовая конкуренция, товар стандартен и отвечает всем требованиям покупателя, различия в цене важны для покупателя, затраты покупателей на переключение с одного товара на другой минимальны.

2. дифференциации. цель – создание уникальных товаров, обладающих специфическими чертами. Используется: производство высокотехнологичной продукции и услуг, наличие современного производства, технологии, обеспечивающие высокое качество и надежность; наличие эффективного контроля за качеством товаров поставщиков; наличие отличной логистики и обслуживания клиентов.

Подходы к созданию стратегии: создание товаров, снижающие затраты покупателей (долгосрочная гарантия, обучение за счет продавца; производство товаров, упрощающих эксплуатацию); создание более удобных в эксплуатации; придать товару эксклюзивные черты; эксклюзивное обслуживание.

Преимущества: защита от новичков; от товаров-заменителей; сглаживание влияния покупателей.

Эффективна, если: существует много способов изменения товаров или услуги; потребности покупателя и способы их удовлетворения различны; компаний, исп эту стратегию, немного.

3. оптимальных издержек. предложении товаров в оптимальном соотношении цены и качества.

Цель: обеспечить качеством выше среднего при невысоких издержках.

4. Сфокусированная стратегия лидерства по издержкам.

5. Сфокусированная стратегия диверсификации. что первые две, но + используется степень концентрации – ориентация на узкую долю рынка.

Эффективны, если: выбранный сегмент имеет большой потенциал роста; невысокая конкуренция.

6. диверсификации – производство новых товаров и услуг для новых рынков, отраслей и сфер.

Формы: вертикальная –осуществление новых видов деятельности, связанная с текущим бизнесом; горизонтальная –расширение за счет новых товаров, дополняющих или расширяющих текущую деятельность компании. предполагает связь с текущим бизнесом.

Несвязанная– разработка новых продуктов или услуг и выход на новые рынки.

Преимущества узкой специализации: руководство сосредоточено на одном виде деятельности; руководство борется за достижение стратегических целей.

Критерии оценки эффективности диверсификации: критерии привлекательности отрасли (высокая рентабельность, неагрессивная конкуренция), затраты на вхождение; критерии доп выплат.

Стратегии: поглощения. Создание новой фирмы с нуля. Создание совместного предприятия.