23. Достоинства и недостатки, область применения организационной структуры управления: линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной, дивизиональной, матричной

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;

• относительная простота реализации функций управления;

• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

• увеличение количества уровней управления при росте организации;

• жесткость структуры.

Область применения:

• предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

• предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

• стабильность внешней среды.

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему: ♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций: ♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами; ♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; ♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем: ♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия; ♦ длительную процедуру принятия решений; ♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; ♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; ♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»; ♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей; ♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;

• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

• улучшение координации в функциональных областях;

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

• максимальная адаптация к диверсификации производства;

• формализация и стандартизация процессов;

• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

• проблемы межфункциональной координации;

• чрезмерная централизация;

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

• средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

• эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

• усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

• освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

• решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Достоинства:

• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

• оперативность решений.

Недостатки:

• нарушение принципа единоначалия;

• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

• возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

• преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

Матричная структура управления

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная

организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов

разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-

60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были

слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило,

дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в

других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на

функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из

клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится

управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,

производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой

структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами,

темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

o подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по

отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

o определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

o организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской компании

специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для

совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые

подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда

должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители

решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и

распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать

стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных

целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры

управления центр управления программами призван увязывать выполнение

управленческих процедур отдельными функциональными и линейными

подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно

новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-

целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые

нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и

выявление возможностей значительного повышения эффективности производства

на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост

производительности труда, снижение издержек производства и улучшение

качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного

подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю

функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие

ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -

руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и

несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

членами проектной группы и с другими работниками функциональных

подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу

вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям

подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь

ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы

применения матричных структур в организациях довольно значительны, что

говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже

множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом

и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех

случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения

между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их

заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие

оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие

системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые

условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро

консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное

стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров,

осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих

выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава

компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя

организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению

организационных структур управления является не совершенствование

деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их

взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного

решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной

структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями

создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных

производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет

специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой

иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры

является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения

которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия

руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных

подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных

подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по

ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих

исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только

исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

На рисунке (Приложение 1) дан пример простой матричной структуры. В

предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск

трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все

четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания

продукта до производства и продаж.

Преимущества матричной структуры

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за

интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному

проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и

финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и

сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных

подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику

решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

o интеграция различных видов деятельности компании в рамках

реализуемых проектов, программ;

o получение высококачественных результатов по большому количеству

проектов, программ, продуктов;

o значительная активизация деятельности руководителей и работников

управленческого аппарата в результате формирования проектных

(программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными

подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

o вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу

активной творческой деятельности по реализации организационных

проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому

совершенствованию производства;

o сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления

путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при

сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями

на высшем уровне;

o усиление личной ответственности конкретного руководителя как за

проект (программу) в целом, так и за его элементы;

o достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в

линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах

управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной

структуры на изменение внешней среды;

o преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом

развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида

структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему

многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных

структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой

теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился

достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

o сложность матричной структуры для практической реализации, для ее

внедрения необходима длительная подготовка работников и

соответствующая организационная культура;

o структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в

эксплуатации;

o она является трудной и порой непонятной формой организации;

o в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип

единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой

структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его

руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами

трудового коллектива компании;

o в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в

условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность

между ее элементами;

o для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках

четко не определены властные полномочия;

o для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в

связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего

количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных

ситуаций;

o мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и

потеря ответственности;

o при использовании матричной структуры возникают трудности с

перспективным использованием специалистов в данной компании;

o наблюдается частичное дублирование функций;

o несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило,

характерно групповое принятие решений;

o отмечается конформизм в принятии групповых решений;

o нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

o в условиях матричной структуры затрудняется и практически

отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

o структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЧНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что

использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих

условиях:

o Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним

не должна носить рутинный характер.

o Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

o Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как

только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа

по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

o Когда проблема решается общими усилиями членов группы.