9. Пять сил Портера включают в себя:

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли

10. Обобщающим показателем уровня конкурентного доминирования и монополизации рынков одноименных товаров, способным учитывать число предпринимательских фирм, действующих на данном секторе рынка, и неодинаковость их конкурентных позиций, является коэффициент ХерфинделаХиршмана. Коэффициент (индекс) ХерфинделаХиршмана – это сумма квадратов рыночных долей конкурентов, действующих на определенном секторе рынка:

Коэффициент относительной концентрации применяется для количественной характеристики соотношения числа крупнейших по размерам финансовых активов предпринимательских фирм на рынке одноименных товаров и контролируемой ими доли реализации данных то варов. В процессе измерений делается предположение о том, что иско мые субъекты предпринимательского бизнеса обладают доминирующей позицией на рассматриваемом секторе рынка; это предположение проверяется в ходе производимых вычислений. Коэффициент (индекс) Розенблюта (ХоллаТайдмана ) рассчи тывается на основе сопоставления рангов предпринимательских фирм на рынке одноименных товаров и долей этих фирм на рассматриваемых рынках. Коэффициент энтропии . В теории вероятностей, теории инфор мации широко используется понятие энтропии. Под энтропией обычно понимается степень неопределенности случайной величины. Коэффициент энтропии представляет собой среднюю долю субъектов предпри нимательского бизнеса, действующих на рынке одноименных товаров, взвешенную по натуральному логарифму обратной ей величины.

11. Внутренняя среда организации: производство, технологическая база, маркетинг, организационная структура, кадры, финансы. SNW- анализ. Модель 7 S. SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S». Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Модель «7-С» убедительно доказывает, что невозможно изменить одно, не изменив другое. Невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесения корректировки в корпоративную культуру.

Элементы модели	Характеристика элементов модели
Стратегия	Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе
Структура	Описание организационной схемы и описание рабочих мест
Системы и процедуры	Описание процессов и установление процедур (например, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством и т.д.)
Состав персонала	“Демографическая” характеристика важнейших категорий персонала
Стиль управления	Характер действий первых лиц компании для достижения целей фирмы
Сумма навыков персонала	Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competеnce)
Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура	Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы

Внутренняя среда предприятия

— это та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Успешность любой стратегии зависит от того, имеются ли у предприятия необходимые возможности для реализации стратегии. Анализ внутренней среды предприятия направлен на выявление этих возможностей, определение потенциала, который предприятие может использовать в процессе достижения своих целей.

По срезам:

1)анализ кадрового среза: стаж работы,количеств.состав,переквалификация

2)анализ организац. среза: структура организ,культура,взаимодействие сотрудников,климат.

3)анализ производственного среза: кол-во брака, произв-ть труда, износ оборудования.

4) анализ маркетингового среза: исследование рынка продвижения, ценовая политика

5)анализ финансового среза: капитал, инвестиции.

12 Корневые компетенции фирмы: понятие и состав. VRIO анализ. Понятие общеотраслевые компетенции. Корневые компетенции – знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.Состав: В самом общем виде они состоят из трех взаимосвязанных частей – технологические ноу-хау, системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, внешних контактов и связей. Каждая компания обладает своим уникальным набором ресурсов. И перед  менеджерами по стратегии зачастую встает вопрос, как проанализировать влияние ресурсов на компанию. Методику VRIO можно считать одной из основных в анализе конкурентоспособности компании. VRIO – это акроним, образованный из четырех вопросов: Value (Ценность); Rarity (Редкость); Imitability (Способность к воспроизводимости); Organization (Организация, Упорядоченность).  VRIO-анализ лучше применять поочередно к ресурсам и продуктам, а не целиком ко всей компании.общеотраслевые компеценции-владение информацией в отрасли

13.Стратегический анализ цепочки ценностей М.ПортераАнализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. М.Портер ввел понятия, ценность товара, и, цепочка ценностей. Стоимость товара в понимании М.Портера - это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно-необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости.В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:основная - связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;вспомогательная - обеспечивающая основные процессы.Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг.Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями.Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.Пример 12(Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.)

14:Теория ограничений:ключ к совершенствованию бизнес-процессовТеория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара. Одним из методов теории ограничений в сфере, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан — буфер — верёвка», задающий следующие принципы:«барабан» — производство должно работать по некоторому ритму;«буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;«верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство

15. Бенчмаркинг:понятие и виды: Бенчмаркинг— это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

16.Понятие миссии организации. Подходы к определению миссии. Примеры формулировок миссий компаний. Система координат и трафарет для определения миссии.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

«...Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы».