12. Иерархическая структура общей экономической стратегии предприятия и ее краткая характеристика

Согласно существующему в теории управления закону необходимого разнообразия, для возможности эффективного управления, системы управления должна быть сопоставима по сложности с объектом управления (предприятием). Поэтому стратегия управления, положенная в основу системы управления предприятием, должна иметь соответствующую иерархическую структуру и состоять из множества взаимосвязанных и взаимодополняющих стратегий.

Можно предложить следующую схему иерархической структуры общей экономической стратегии предприятия ( рисунок )

13.Общая конкурентная стратегия предприятия

Общая конкурентная стратегия предприятия определяет степень агрессивности поведения предприятия в целом по отношению к основным конкурентам (преимущественную ориентацию на наступление или оборону), а также допустимый уровень риска предприятия.

В качестве наиболее общих, чаще всего рассматриваются четыре стратегические альтернативы общей конкурентной стратегии предприятия.

1.1 Стратегия ограниченного роста (стратегия стабильности)

Данная стратегия подразумевает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Применяется главным образом в зрелых отраслях промышленности с относительно стабильной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Обычно используется крупными предприятиями, доминирующими на рынке.

При возможности ее использования, эта стратегия представляет собой наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

1.2 Стратегия быстрого роста

Данная стратегия подразумевает значительное ежегодное увеличение предприятия, часто через проникновение и захват новых рынков. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, так как в этом случае отсутствие постоянного роста может означать потерю конкурентных преимуществ предприятия, вплоть до его банкротства.

В качестве основных типов стратегии роста обычно называют стратегии диверсификации и вертикальной интеграции.

14. Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации связана с расширением номенклатуры выпускаемой продукции.

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Первый ее взлет относится к концу 60-х - началу 70-х годов, когда диверсификация была объявлена одним из решающих факторов, позволяющих повысить эффективность деятельности компании. Однако связь между диверсификацией и эффективностью оказалась не столь простой.

В пользу программ по диверсификации производства менеджеры-практики и экономисты-теоретики выдвигают ряд обоснований, из которых наиболее распространены следующие.

Мотивы наступательного характера (поиск выгоды):

управление риском (распределение рисков, связанных с конъюнктурными колебаниями и с жизненным циклом товаров);

распределение ресурсов (инвестирование избыточных средств);

получение прямых финансовых выгод (поиск сфер деятельности с высокой рентабельностью);

использование взаимодополняющих ресурсов, применяющихся в производстве нескольких видов продукции (получение дополнительной прибыли за счет действия синергического эффекта).

Мотивы оборонительного характера (предотвращение потерь):

опасности экономического характера (снижение спроса и т.д.);

опасности коммерческого характера (появление заменителей и др.);

причины косвенного характера (окончание срока действия патентов или лицензий, изменения законодательства и т.д.);

улучшение имиджа предприятия.

Среди причин перехода к стратегии диверсификации выделяют еще одну группу, связанную непосредственно с политикой управленческого персонала, т.к. при расширении предприятия менеджеры получают возможность усилить свою власть и одновременно увеличить собственные доходы ( в том числе - за счет снижения рыночных рисков и снижения возможностей контроля центра).

Результаты сравнительного анализа более 100 работ, опубликованных по проблемам диверсификации в 1960 - 1990 годах, /, позволили выявить два основных этапа эволюции стратегии диверсификации, существенно различающиеся как по целям, так и по критериям оценки эффективности деятельности диверсифицированных предприятий.

Таблица - Эволюция стратегий диверсификации

	1960 - 1975 гг.	1975 - 1990 гг.
Цели диверсификации	Рост (расширение) предприятий Снижение риска Внутрифирменное перераспределение капиталов	Достижение синергического эффекта различных видов деятельности Повышение конкуренто-способности
Критерии оценки диверсифицированных компаний	Преимущественная ориентация на финансовые показатели	Доминирующая роль стратегических критериев

Первый этап был связан с господствующей в то время “технократической” концепцией менеджмента, согласно которой для достижения успеха нет необходимости в глубоком изучении и знании конкретных отраслей хозяйства, так как общие принципы менеджмента одинаковы и в равной мере применимы в любой отрасли. Считалось, что любая диверсификация должна приводить к повышению эффективности предприятия благодаря снижению риска и возможности свободного внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично развивающиеся области.

Однако практика показала, что даже в тех случаях, когда результаты деятельности предприятия улучшаются непосредственно после осуществления диверсификации, с течением времени они снижаются, так как возрастает сложность управления, обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах выработки и принятия управленческих решений в разных подразделениях и т.п. С другой стороны, обзор эмпирических исследований подтверждал, что диверсификация в области, соответствующие профилю предприятия, оказывается более продуктивной, чем проникновение в сферы, не связанные с основными направлениями деятельности.

Поэтому основной целью второго этапа диверсификации стало достижение синергического эффекта, или “стратегических соответствий”, между различными видами деятельности.

Стратегические соответствия могут проявляться в различных сферах:

в маркетинге (единый клиент, единые географические сегменты, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, послепродажный сервис, хорошо зарекомендовавшие себя названия торговых марок и фирм и т.п.);

в производстве (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

в управлении ( единые системы и принципы управления и обучения, квалификация менеджеров и пр.).

Исходя из понятия стратегических соответствий, стратегия диверсификации может быть двух видов:

связанная диверсификация - предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами деятельности фирмы;

несвязанная диверсификация - когда сферы бизнеса, находящиеся в портфеле фирмы, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Связанно диверсифицированные фирмы принято называть концернами, а несвязанно - конгломератами. Однако чаще всего в сильно диверсифицированных компаниях между некоторыми сферами существуют стратегические соответствия, а между некоторыми - нет, поэтому обычно говорят о “преобладающем типе диверсификации”.

Анализ результатов многочисленных исследований позволяет выделить следующие основные факторы, определяющие эффективность диверсифицированных предприятий:

способность добиваться реального синергического эффекта в различных видах деятельности;

тщательная подготовка диверсификации со стратегической финансовой оценкой альтернатив;

ускоренное и агрессивное проникновение на новые рынки;

повышение значимости организационной структуры, внутрифирменной культуры и качества менеджмента.

Если под номенклатурой продукции понимать набор продуктов, производство которых положительно влияет на рост компании и которые подобраны таким образом, чтобы достижения компании не зависели от жизненного цикла продукта, то одной из основных целей диверсификации будет обеспечение независимости деятельности компании в целом от жизненных циклов отдельных продуктов.

В этом случае при выборе направлений диверсификации как минимум необходимо учитывать:

стадию жизненного цикла нового продукта, перспективы (потенциал) роста его продаж на рынке;

отсутствие корреляции (независимость) между факторами, влияющими на длительность отдельных стадий жизненного цикла для существующих и вновь добавляемых продуктов.