Сопоставление характеристик организации
Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.
1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.
2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации.
3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность.
4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.
5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.
Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» – это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель - подчиненный».
В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья – они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым принятием решений представляет собой оптимальную интеграцию интересов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.
Чтобы определить уровень, при котором определенная организация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компания критериям организации «Системы-4».
23. Теория Гласиер
Теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в конце 1940-х гг. Она выделяет сосуществование четырех подсистем в каждой организации, выполняющих исключительные функции и взаимодействующих.
Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, взаимодействующих для выполнения работы в организации. Функции образуют иерархию или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции.
Работа в организации предъявляет разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии работ, тем больший требуется период времени для очередного отчета. По мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным.
При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана так, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» – это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.
Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:
– каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;
– в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;
– задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;
– любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией;
– не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.
Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями.
Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации.
Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.
Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета.
Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках.
Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.
24. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА АНСОФФ
В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления.
Он выделил два подхода к формированию организационных структур.
Первый из них – структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй – динамический подход.Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.
При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей.
Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими.
Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма.
Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение – страна».
Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.
Поведение современных фирм можно структури-зовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений.
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.
Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.
Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор элементов представляет собой организационный потенциал.
Основу организационного потенциала составляет культура организации – совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы.
25. Теория институтов и институциональных изменений
Американский ученый Дуглас Норт в начале 1990-х годов опубликовал работы, в которых попытался обосновать роли и принципы функционирования организаций. В этих работах он описал основные принципы теории институтов и институциональных изменений. Свое внимание он сосредоточил на том, чем являются на самом деле институты, на определении их отличий от организаций и рассмотрении влияния институтов на производственные издержки. Также он писал о проблеме кооперации между людьми, которая позволяет извлекать выгоду из торговли. По мнению Норта, развитие институтов должно обеспечивать экономический рост. Он считал, что рынок - сложное и неоднозначное явление, охватывающее различные институты: законы, правила игры, определенные кодексы поведения, типы отношений. Институты, согласно Норту, - это набор правил, моральное поведение людей в интересах увеличения дохода, формальные и неформальные ограничения, факторы принуждения, которые систематизируют функционирование организации. В своих работах Норт писал о том, что организационные факторы способствуют изменению структуры институтов, которые оказывают влияние на развитие экономики, в связи с чем они играют большую роль по сравнению с техническими факторами. Институциональный подход необходимо учитывать при анализе перехода от плановой экономики к рыночной. Выводы из теории Дугласа Норта имеют большое значение и до сих пор сохраняют свою актуальность
26. Современный подход к теории организации.
Традиц-я Т.О. обращала вним-е глав-м образом на отдельные эл-ты орг-и и рассмат-а методы, позволяющие / ее деятел-ь на отдел-е задачи или раб-е операц-и Все большее вним-е привлекает идея, что наиболее полезный путь к изуч-ю орг-й состоит в том, чтобы рассмат-ть их как сис-ы. Этот взгляд отражен Парсонсом в его опред-и орг-и: “Представляется целесообразным определить орг-ю как соц-ю сис-у, кот-ая организована для достиж-я определ-й цели; достиж-е этой цели явл-я одноврем-о исполнением одной из функ-й еще более широкой сис-ы, а именно - общества”.Сов Т.О. и Общ. сис-м тесно связ-ы м/д собой, причем Т.О. явл-я самостоят-м элем-м общей Т. сис-м. Сов Т.О. в разл-х аспектах рассмат-т как каждую подсис-у отдельно, так и их взотнош-я. Сов. Т.О., напротив, расс-ет всю сис-у как совокуп-ь состав-х ее подсис-м и различ. эле-в, взаимодейст-х м/д собой. Здесь учит-ся не только вертик-е, но также гориз-е и пересек-ся связи. В сов. орг-и именно эти связи станов. исключ-о важ-и. Фун-я гориз-ых связей состоит в упрощ-и реш-я проблем, возник-х вследствие раздел-я труда. По совр-м представ. о сущ-ти админ. власти взаимотнош. м/д рук-и и подч-и явл-я резул-м интеграции формал-й стр-ры и процес-в изменения. Т.о., сов. Т.О. расс-ет сис-у и ее компоненты с разл-х точек зрения, уделяя особое вним-е интеграции подсис-м и процессов изменения.
27. Модели организации как объекта
Рассматривать модели организации как объекта управления можно с нескольких точек зрения. Исторически более ранней является механистическая модель, впервые появившаяся еще в XIX веке и получившая распространение в XX. Построение данной модели основано на принципах научного менеджмента. В соответствии с представлениями этой школы наиболее эффективно создание организации в форме рациональной бюрократии. Суть такого подхода в том, что фирма рассматривается как механическон сочетание рабочей силы, материалов и средств производства, то есть производственных факторов.
В рамках этой модели управление предприятием носит преимущественно оперативный характер и направлено на получение наибольших показателей рентабельности, то есть на увеличение прибыли. Достигается такой эффект путем повышения эффективности производства при неизменных или снижающихся затратах. Оценка деятельности предприятия производится исключительно по экономическим показателям, например, таким показателем может быть количество продукции на единицу вложенных ресурсов.
Эта модель имеет как свои плюсы, так и минусы. Учитываются и изучаются экономические взаимодействия между факторами производства, производится оценка их взаимозависимости и взаимозаменяемости. Но такой подход исключает возможность учета влияния человеческого фактора. Кроме того некоторые представления школы научного менеджмента сейчас считаются устаревшими и не соответствующими реальности.
В начале XX века появилась и другая модель, выдвинувшая на передний план человека как основной производственный фактор. Соответственно в рамках этой модели уделяется основное внимание организации как коллективу работников. Управление предприятием при таком подходе направлено на развитие и реализацию потенциала сотрудников, а также на стимулирование их к участию в процессе принятия решений. Для достижения этих целей производится изучение структуры персонала, координация действий сотрудников и тому подобное.
Данная модель строится на допущении, что при правильной и эффективной организации персонала достижение тех или иных экономических показателей станет элементарной задачей. Особенности этой модели определяют и ее недостатки. Происходит недостаточный учет влияния прочих факторов, что может стать причиной недостаточного использования резервов роста.
Обе описанные модели носят закрытый характер, не учитывают влияние среды. В настоящее время наибольшее распространение получил системный подход. Организация рассматривается как система, то есть она обладает рядом свойств, присущих любой другой системе. Такими свойствами являются делимость, гибкость, целостность, связанность отдельных компонентов и эмерджентность. Системный подход позволяет рассматривать влияние на организацию как внешних, так и внутренних факторов. Склонность систем к саморегулированию и самоорганизации определяет преимущественно стратегический характер управления в данном подходе.
Важная особенность всех моделей - это их структура. В данном случае под структурой подразумевается, что все модели организации должны описывать организационую структуру системы управления, а также механизм управления.