Классификация целей

Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет; краткосрочные — до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.

Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют краткосрочные цели (3-й уровень).

В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей — стратегические, тактические и оперативные.

Цели подразделяются также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых — максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды».

Цели организаций классифицируются и по признаку очередности их реализации, приоритетности. В этом плане принято различать три группы целей — особо приоритетные (неотложные) — первоочередные — так называемые горячие, приоритетные и отсроченные.

Существует классификация целей на количественные и качественные. Первые допускают формулировку в измеримом виде и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содержания. Примером количественных целей может быть «увеличение рентабельности в предстоящем году на 10%», а качественных целей — «проведение локальной структурной реорганизации административного аппарата».

Во-первых, разделение целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это — глобальные (общеорганизационные), локальные (групповые) и индивидуальные цели.

Во-вторых, различение целей по четкости и определенности их постановки на структурированные, четкие — так называемые хорошо определенные цели (well-definited goals), и «размытые», неструктурированные цели (non-structurited goals).

Определение функции прогнозирования

«Руководить — значит предвидеть» — этим известным выражением можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом. Эту мысль неоднократно высказывал и основоположник «классической» школы административного управления А. Файоль, называя «предвидение (prevoyance) сущностью управления». Это — способность «смотреть вперед», выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. Функция планирования

заключается в выработке направлений. путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации. Предпосылкой планирования является прогнозирование — выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации в будущем. Чтобы выжить и успешно развиваться, организация должна уметь приспосабливаться к внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также и прогнозировать. Пять типов прогнозирования:

экономическое прогнозирование — предсказание общего состояния экономики или конкретной организации;

технологическое прогнозирование — предсказание разработки новых технологий; когда это может произойти и какими могут быть экономические последствия;

прогнозирование сбыта — связано с проблемами реализации продукции организации, это основополагающий тип прогнозирования для деятельности любой организации;

прогнозирование развития конкуренции — предположения о возможных изменениях стратегии и тактики конкурентов;

социальное прогнозирование — предсказание изменений состояния общества в целом и в социальных установках людей.

Функция планирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей

Основные этапы процесса планирования

Стратегическое планирование — включает несколько основных этапов:

1) определение миссии организации;

2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;

3) анализ внешней среды;

4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);

5) изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);

8) последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

принципа Парето (в соотношении 80:20). можно устанавливать очерёдность выполнения дел Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

анализа ABC Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %

анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.