Виды структур управления
Структуры управления появились вместе с появлением первых предприятий, когда произошло разделение на исполнителей и тех, кто организовывал их деятельность.
Линейная структура управления
Данная структура сформировалась в ходе укрупнения предприятий в результате концентрации капитала, которая первоначально шла экстенсивным путем, т.е. происходило увеличение количества производственных подразделений, причем каждое следующее производственное подразделение было идентично предыдущему. По мере развития технологии и роста спецификации труда деятельность производственных подразделений стала отличаться друг от друга.
Развитие и рост линейной структуры управления происходит за счет увеличения количества производственных подразделений и роста надстройки, призванной организовывать и координировать их деятельность.
Данный рост обуславливается тем, что для каждого элемента на любом уровне управления существует предельное количество подчиненных элементов на нижестоящих уровнях, при превышении которого он перестает справляться и некие элементы выпадают из зоны его внимания. Чтобы этого не происходило, возникает необходимость увеличивать количество управляющих элементов на данном уровне.
В линейной структуре управления деятельность любого управленца вне зависимости от того, на каком уровне он находится, остается неизменной и сводится к выполнению всех функций управления в отношении всех элементов, находящихся на нижестоящих уровнях. Кроме того, эта деятельность охватывает все сферы деятельности подчиненного подразделения.
Принято выделять две разновидности линейных структур. Ими являются группы «высоких» и «низких» организационных структур. Под первыми понимаются структуры с большим количеством промежуточных уровней управления, вторые – где такое количество относительно невелико. И в том, и в другом случае по мере роста структуры управления возникает одна и та же проблема – проблема объема и скорости прохождения информации. Эту проблему изначально пытались решать путем создания специализированных подразделений, занимающихся переработкой информации с нижестоящих уровней, её анализом и выработкой рекомендаций о том, что необходимо делать в складывающейся ситуации. Достоинством такого подхода было то, что лицо, принимающее решение, освобождалось от перечисленной работы, которую выполняли создаваемые при нем «штабы» (структура «линейно-штабная).
Недостатком такого подхода стало падение качества принимаемых решений. Оно было обусловлено двумя причинами: 1) отсутствие ответственности у аналитических подразделений; 2) отрыв того, кто принимает решения, от реальной ситуации.
Функциональная структура управления
Другим подходом, который был использован для того, чтобы уйти от недостатков линейной организационной структуры было создание ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР. В их основу была положена идея о том, что управленческий труд должен быть специализирован в определенной сфере деятельности. Так появились финансовое и производственное управление.
В функциональных структурах создается несколько ветвей управления, специализированных на определенной сфере деятельности предприятия (производство, финансы, маркетинг), каждая из которых осуществляет планирование и контроль за их деятельностью в производственных подразделениях в своей сфере.
Фактически эти ветви через руководителей производственных подразделений организуют их работу в собственной сфере деятельности. Координация работы осуществляется на вышестоящих уровнях.
Достоинства:
Становятся понятны ответственные за функционирование предприятия в конкретной сфере деятельности. На основе анализа их работы можно сделать вывод о слабых и сильных сторонах;
Специализация управления позволяет осуществлять его в отдельных сферах на новом качественном уровне, так как соответствующие руководители обладают значительно лучшими знаниями в своей сфере, чем «универсальные» линейные руководители.
Недостатки:
Основным и самым главным является конфликт интересов разных функциональных ветвей управления. В этом конфликте каждая ветвь добивается выполнения именно своего плана, который может и чаще всего не стыкуется с другими планами. В результате создается ситуация, при которой один из планов выполняется в полной мере, хотя это может быть не обусловлено реальными потребностями предприятия, а другие планы оказываются выполненными не в полной мере. Как следствие, выполнившая свой план в ущерб интересам предприятия функциональная ветвь, оказывается в глазах руководства лучшей, а другие, не сумевшие добиваться своих планов, оказываются худшими.
Так как руководители функциональных ветвей, стоящих на одном уровне, формально равны друг другу по статусу, то их конкуренция постепенно превращается в конкуренцию за то, чтобы «пробить» исполнения своих распоряжений через вышестоящие руководства.