Особенности определения безубыточности при разных типах производства
Безубыточность многопродуктового производства
Построение графиков безубыточности многопродуктового производства
Наибольший интерес для руководителей организации представляет определение уровня безубыточности, т. е. объема производства, который позволит покрыть все затраты и начать получать прибыль.
Аналитическое рассмотрение уровня безубыточности многопродуктового производства не дает очевидного ответа на вопрос о том, сколько же нужно произвести, чтобы покрыть все затраты. Гораздо легче это понять, используя графическое представление данных.
Однако в случае многопродуктового производства сравнивать единицы разных видов продукции между собой невозможно, поэтому самым разумным общим измерителем можно выбрать денежный. Тогда уровень безубыточности можно будет считать в терминах выручки — ВРкр. Для графической интерпретации уровня безубыточности используем модель, которую мы обсуждали при построении рис. 1 — речь идет о зависимости прибыли (маржинального дохода) от выручки.
Точка безубыточности многопродуктового производства
ось абсцисс представляет собой величины выручки за период. Она пересекается с осью ординат в точке 0. Выручку от реализации разных продуктов откладывают на графике последовательно, начиная с «продукта-кормильца», который дает максимальный объем продаж в денежном выражении.
В нашем примере это были пельмени (А). – 810 000 руб.
Если предприятие ничего не производит, его прибыль за этот период равна — Зпост (точка К), поскольку покрывать постоянные затраты все равно нужно. Значит, график должен начаться на оси ординат в точке, соответствующей величине постоянных затрат.
Продукт А вносит свой вклад умд в прибыль, поэтому ордината точки А определяется как
умдА – Зпост = 342 000 – 198 000 = 144 000 руб.
Отрезок, соответствующий продукту В, откладывается следующим по тому же принципу: выручка от его реализации добавляется к величине выручки продукта А на оси абсцисс, а величина удельного маржинального дохода — на оси ординат.
Координаты точки В — (1 242 000 = 810 000 + 432 000) руб.; 408 000 = 144 000 + 264 000 руб.).
Далее откладываются показатели по продукту С (1 842 000 руб., 556 000 руб.).
Образуется фигура, напоминающая лук с тетивой. Пересечение «тетивы» (отрезка КС) с осью абсцисс, которая соответствует П=0, даст нам точку безубыточности Qкр.
Математически ее можно найти, используя формулу:
Порядок, в котором мы откладываем на оси абсцисс отрезки, соответствующие продуктам, безразличен, однако, если начать с самых «доходных» продуктов, сразу становится понятно, когда компания выходит на уровень безубыточности.
В нашем случае оказывается, что уже первый из рассматриваемых продуктов (при плановом объеме реализации, разумеется) позволяет покрыть все затраты, остальные продукты приносят лишь дополнительную прибыль. Не у всех компаний есть продукт, который дает покрытие всех постоянных затрат, возможно, несколько отрезков окажутся ниже нулевого уровня прибыли на графике — главное, чтобы не весь «лук с тетивой» целиком оказался под осью абсцисс.
Целью анализа безубыточности является поиск путей для дальнейшего роста прибыли предприятия, т. е. для того, чтобы отрезок КС пересекал ось абсцисс как можно левее.
Очевидно, что чем круче будут подниматься отрезки, соответствующие разным продуктам, тем левее окажется «тетива» этого «лука». Наклон отрезков определяется долей маржинального дохода в выручке от реализации продукта, т. е. величиной УД мд :
Чем больше углы наклона отрезков к оси абсцисс, тем ниже точка безубыточности. Таким образом, преобладание в ассортиментной корзине компании продуктов с высокой долей маржинального дохода обеспечивает высокий порог безопасности для данной структуры ассортимента.
Точка безубыточности в натуральном и стоимостном выражении
Маржинальный доход
Операционный рычаг (леверидж) и его сила
Порог (кромка) безопасности
Маржа безопасности
Точка закрытия предприятии
Построение графиков безубыточности одно- и многопродуктового производств
Понятие бюджета, его виды
Под бюджетированием понимают процесс планирования. Планирование – одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.
При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.
Бюджет (или смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Составление бюджетов преследует следующие цели:
Разработка концепции ведения бизнеса:
планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
оптимизация затрат и прибыли предприятия;
координация — согласование деятельности различна подразделений предприятия.
Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Существуют следующие этапы разработки бюджетов;
• сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;
• разработка первого варианта бюджетов;
• координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;
• утверждение бюджетов руководством предприятия;
• последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.
Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.
В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:
а) генеральные и частные;
б) гибкие и статические.
Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).
Генеральный бюджет состоит из двух частей – операционного и финансового бюджетов.
В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.
Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.
Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).