2. Управление изменениями в организации.

Организационное изменение - принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

Причины для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы. Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи.

Основные виды организационных изменений.

Текущие (обычные) изменения - Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников.

Умеренные преобразования - Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.

Радикальные преобразования - Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов.

Перестройка организации - Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил психолог Курт Левин. Он рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

• изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

• персонал должен знать все выгоды от изменений;

• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

• в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

• следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

• в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.