Основные элементы модели бизнеса и их связь со структурой бизнес-плана Сущность инновационных бизнес-моделей
Интеграционная модель |
Модель дирижирования |
Модель лицензирования |
Компания полностью контролирует инновационный процесс с целью сохранить контроль за собой и получить львиную долю прибыли. Берут на себя большую часть инвестиций и соответственно рисков. (BMW, Intel) Особенность: значительные первоначальные затраты |
Модель основана сотрудничестве с другими компаниями на основе системы управления взаимоотношениями. Дирижеры разделяют риск и прибыль со своими партнерами, но сталкиваются с опасностями превращения партнера в конкурента. (Apple, Boeing) Особенность: «Спроектировано компанией Apple, собрано в Китае» или управление сетью партнеров, каждый из которых заинтересован в наилучших результатах |
Все большее число компаний предпочитают получать прибыль от своих идей и интеллектуальных активов, не вкладывая средства в коммерциализацию. (Dolbi) Особенность: Обладание технологическим заделом. |
От выбора бизнес-модели зависит каким образом прибыль, косвенные преимущества и риски будут распределены между участниками инновационного процесса.
Условия применения бизнес-моделей
Интеграционная модель |
Модель дирижирования |
Модель лицензирования |
1) Уверенность в успешном управлении НИОКР и коммерциализацией идей 2) Нежелание брать на себя риск контрагентов 3) Опасение кражи идей 4) Возможность контроля над затратами и сроками проекта 5) Финансовая мощь компании 6) Компания – эксперт во всем |
1) У компании нет определенных возможностей 2) Компания ступает на незнакомую территорию (новые рынки, районы, бренды) 3) Нет желания вкладывать в развитие возможностей компании 4) Доверие к партнерам 5) Желание разделить риск с другими 6) Компания - технологический лидер. |
1) Отсутствие возможности и ресурсов на коммерциализацию 2) Изобретение может создать критическую массу или способствовать принятию выгодного для компании стандарта. 3) Возможность использования лицензии как инструмент конкурентной борьбы. (P&G) 4) Геополитические интересы конкурентов могут помешать разместить заводы с наиболее перспективными рынками.
|
Приведите пример стратегической канвы ценностного предложения компании и покажите отличительные особенности стратегической канвы для предложений компаний, применяющих стратегию голубого океана
Важным инструментом визуализации предлагаемой инновации ценности является стратегическая канва – инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана.
Стратегическая канва отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка:
1. направления вложения средств конкурентами («основными игроками»);
2. ключевые характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, а также сопровождающих процессов обслуживания и доставки;
3. ключевые конкурирующие предложения потребителям на рынке.
Канва бизнес-модели
Сегменты потребителей
1. Для кого мы создаем ценность? 2. Кто наши самые главные клиенты?
Категории: Массовый рынок Нишевый рынок Сегментация Диверсификация Множественная платформа
Ценностное предложение
1. Какую ценность мы доставляем нашим потребителям? 2. Какую проблему наших потребителей мы бы хотели решить? 3. Какой набор продуктов и услуг мы предлагаем каждому из наших покупателей? 4. Какие нужны потребителей мы удовлетворяем?
Характеристики: Новизна Продуктивность Дизайн Цена Снижение рисков и издержек
Удобство пользования
Каналы взаимодействия
1. По средствам каких каналов мы можем взаимодействовать с различными сегментами наших потребителей? 2. Каким образом мы взаимодействуем с ними сегодня? 3. Каким образом наши каналы взаимосвязаны? 4. Какие каналы работают лучше других? 5. Какие каналы показывают лучшее соотношение цена-качество? 6. Каким образом мы связываем их с ежедневной жизнью наших потребителей?
Фазы каналов: Осознание Оценка Покупка Доставка Послепродажный сервис
Отношения с потребителями
1. Какой тип отношений хотел бы наладить и сохранять каждый сегмент наших потребителей? 2. Какие мы установили? 3. Каким образом это соотносится с нашей действующей бизнес-моделью? 4. Насколько мы затратны?
Примеры: Клиентская поддержка Самообслуживание Автоматизированный сервис
Взаимодействие
Потоки доходов:
1. За какую ценность наши потребители готовы платить? 2. За что они платят в настоящее время? 3. Каким образом они платят сейчас? 4. Каким образом они предпочли бы платить? 5. Какова доля отдельных потоков в общем потоке доходов компании?
Типы: Продажа активов Плата за пользование Аренда/Лизинг Лицензирование Реклама Фиксированное/динамичное ценообразование
Ключевые ресурсы
1. Какие ключевые ресурсы необходимы в рамках нашей цепочки создания ценности для потребителей? 2. Наши каналы поставок? 3. Каковы наши отношения с потребителями? 4. Каковы наши потоки доходов?
Типы ресурсов: Физические Интеллектуальные Человеческие Финансовые
Ключевые виды деятельности:
1. Какие виды деятельности необходимы в рамках нашей цепочки создания ценности для потребителей? 2. Наши каналы поставок? 3. Каковы наши отношения с потребителями?
4. Каковы наши потоки доходов?
Категории: Производство Решение проблем Создание платформ/сетей
Ключевые партнеры:
1. Кто является нашими ключевыми партнерами? 2. Кто наши ключевые поставщики? 3. Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров? 4. Какие ключевые виды деятельности выполняются нашими партнерами?
Мотивации для развития партнерских сетей: Оптимизация и экономия Снижения риска и неопределенности Приобретение важных ресурсов и видов деятельности
Структура затрат:
1. Каковы наиболее важные направления затрат, присущие нашему бизнесу? 2. Какие ключевые ресурсы наиболее затратны? 3. Какие ключевые виды деятельности наиболее затратны?
Является ли наш бизнес больше
Движем стоимостью («скромная» структура затрат, предложение в низком ценовом сегменте, максимальная автоматизация, экстенсивный аутсорсинг)
Движем ценностью (фокус на создании ценности, предложение в сегменте премиум)
Выборка характеристик: Постоянные/переменные затраты Экономия на масштабе
Стратегическая канва может включать:
1. Ресурсы
2. Промышленные факторы
3. Направления деятельности фирмы
4. Позицию в отрасли
По горизонтали отмечаются факторы, по которым осуществляется основная
конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли (ключевые факторы
успеха, ключевые факторы позиционирования). По вертикали отмечается уровень
предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции.
Высокий уровень означает, что в области этого фактора компания предлагает клиентам
больше и делает более крупные инвестиции в развитие этой области предложения.
Кривая ценности – основная составляющая стратегической канвы, является
графическим отображением эффективности работы компании с учетом факторов
конкуренции в этой отрасли. Кривая ценности при формировании инновационной
стратегии должна отличаться от кривых основных конкурентов (как говорят специалисты
по стратегии, должна существовать дивергенция или расхождение кривых в определенных
участках «спектра ценности»).
На схеме приведен пример стратегической канвы, отражающей кривую ценности уникального предложения авиационной компании – дискаунтера Southwest, а
также кривые ценности обычных авиалиний (прямых конкурентов) и автомобильного
транспорта (косвенного конкурента). Обратите внимание на дивергенцию, фокус (основа
предлагаемой ценности) и девиз данной инновации ценности.
