2. Типологія співробітників за сприйняттям нововведень (е. Роджерс)

 Е. М. Роджерс в 1960 р. представив типологію людей за критерієм "відношення до інновації". Запропонована модель користується популярністю у маркетологів і піарників. Але не менший інтерес вона представляє для керівників організаційними змінами.

Автор підходу представляє процес прийняття людиною рішення відносно використання нового з п'яти стадій:

- Знання;

- Переконання;

- Рішення;

- Апробація;

- Підтвердження.

Дізнавшись про нововведення людина повинна переконатися в його необхідності, прийняти рішення про відношення до нього, випробувати нововведення і підтвердити його корисність або відмовитися.

Люди характеризуються індивідуальним рівнем сприйнятливості до нововведень. Деякі з них прагнуть пізнати нове, інші більше схильні уникати. Грунтуючись на такій людській особливості Е. Роджерс виділив п'ять типів людей :

- Новатори - схильні до пізнання нового і що не бояться ризикувати. Таких в компанії близько 2,5 %. Вони виступають ініціаторами змін.

- Послідовники - 13,5 % співробітників організації, що йдуть за новаторами. Цей тип працівників є тією категорією, яка формує загальну думку в організації. Зазвичай до них звертаються за порадою, як авторитетним колегам, керівникам.

- Більшість - що 34 %, що погодилися з думкою Послідовників. Вони легко йдуть за сформованою думкою, але самі бояться брати відповідальність за нововведення.

- Скептики - теж велика категорія працівників(34 %), але що з сумнівом відносяться до інновацій. Погоджуються йти за іншим у тому випадку, коли на них виявляється громадський тиск або використання нововведення стає очевидно вигідним.

- Консерватори, що відстають 16 % - приймають нововведення лише після того, як вони стали буденними.

ВВМ +

Генератори ідей –

Впровадники ідей –

Резонатори – ті, що своєю підтримкою сприяють розкачуванню та руйнуванню стереотипів та просуванню нових ідей.

Транслятори – ті, хто поширюють інформацію про ідеї.

3. Основні причини опору змінам.

Опір змінам може стати небажаним явищем і, як свідчать дослідження, він проявляється у всіх, кого торкаються зміни. Керівництво організації повинно знати причини небажання змін у підлеглих.

Зазвичай сила опору залежить від міри руйнування життєвих засад, традицій, звичок, принципів і норм; швидкості і інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів загрози влади; розуміння необхідності змін, причетності до них людей, довіри до ініціаторів і керівників.

Опір змінам посилюється, якщо вони не обґрунтовані і не пояснені, здійснюються поспіхом, радикальні, чинять несприятливу дію на людей, особливо у світлі досвіду, що мається у них, коли попередні зміни не привели до позитивних результатів.

Посиленню опору сприяють і такі обставини, як стабільність комерційних результатів, що дозволяла довгий час «опочивати на лаврах», закостенілість, рутина, недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів, нездорова внутрішня атмосфера, панування авторитарних методів керівництва.

Форми опору бувають найрізноманітнішими.

Пасивний виражається в прихованні або ігноруванні інформації, рішень, відкладанні їх прийняття і виконання, обмеженні діяльності ініціаторів, інтригах, спрямованих на розкол в колективі.

Активний опір може полягати у видачі недостовірної інформації, навмисно помилкових розпоряджень, порушенні інструкцій, порядку дій, відверненні ресурсів на інші цілі.

Головні причини опору перетворенням можна розділити на декілька груп, до першої з яких необхідно зарахувати економічні, пов'язані з потенційної можливості втрати доходу або його джерел внаслідок безробіття, скорочення робочого дня, інтенсифікації праці, позбавлення пільг.

До організаційних причин можна віднести небажання руйнувати систему стосунків, інтересів, розстановки сил, що склалася, оскільки більшість змін завжди відбуваються на чиюсь користь і підривають інтереси інших.

Особисті причини пов'язані переважно з психологічними особливостями і звичками людей:

• Небажання порушувати звичайний хід подій, інерційністю, страх перед новим, незвіданим. На небезпеки і загрози люди, як правило, реагують втратою гнучкості мислення і у міру розвитку реформ стають усе більш агресивними і відсталими. В процесі змін неминуче виникає загроза посаді, особистій влади, статусу, положенню в організації, повазі в очах керівництва і колег, майбутній кар’єрі.

• Невідповідність інтересів. Власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін. (ВВМ., приклад, опір автоматизованим системам... робітники, зайняті у виробництві, можуть вважати, що нововведення в технології, як наприклад, високий рівень автоматизації, приведуть до звільнень або порушення соціальних стосунків. Як відмічає Лоренс: «Насправді співробітники чинять опір не нововведенням в технології, а змінам в соціальних — людських відносинах, які, як правило, супроводжують технічний прогрес».).

• Різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше.

• Усвідомлення своєї некомпетентності, невіра у власні сили, нездатність освоїти нові види діяльності.

• Небажання долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати.

Нарешті, виділяється група соціально-політичних причин опору:

• Відсутність у людей переконання в необхідності перетворень, багато в чому обумовлене слабкою інформованістю про їх цілі, очікувані вигоди і можливі втрати;

• Невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, знервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

• Невдоволення методами їх здійснення (нав’язанність, несподіваність),

• Недовіра ініціаторам змін; прагнення зберегти «старі добрі» порядки, упевненість, що зміни відбуваються виключно в інтересах керівництва.

• Відчуття втрат. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.