Приверженность работника компании проявляется в отношении к стратегическим целям и политике, ценностям и стилям управления, а также менеджерам компании. Представители психологии управления выявили, что отношения людей к чему-либо различаются по степени понимания, признания и реализации в поведении<*>. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании. Так, выделяют отношения к идеям:

7. Способы блокировки разочарований клиентуры

Прибыль компании зависит от ее клиентов, поэтому нужно сделать все возможное, чтобы клиенты были довольны. Если этого не произойдет, можно потерять всех клиентов и тогда придется искать новых. Есть множество способов сделать клиентов счастливыми. Но сегодня мы расскажем о 10 способах, которые гарантированно разочаруют ваших клиентов. Итак, чего же не стоит делать?

1. Постоянно опаздывать. ИТ-специалисты постоянно опаздывают на встречи. Что делать, если работа с клиентом заняла больше времени, чем вы предполагали? Если вы задерживаетесь у клиента, то единственное верное решение — позвонить следующему клиенту и предупредить, что вы опаздываете. При необходимости вы можете перенести встречу, сделав ее приоритетной. Это важно, поскольку придется компенсировать потерянное время и, так или иначе, выполнить работу.

2. Ругать других клиентов. О чем думает ваш клиент, когда слышит, как вы ругаете других клиентов? Очень просто, он думает: «Интересно, а что они говорят обо мне?» И его можно понять. Так спросите себя, зачем говорить плохо о других клиентах? Правильный ответ: «Незачем». Лучше вообще не обсуждать своих покупателей с другими клиентами, тем более, если вы не можете сказать о них ничего хорошего.

3. Присылать неправильные счета. Для некоторых людей ведение бухгалтерии — один из самых неудобных аспектов бизнеса. Но это не избежать. Если вы хотите, чтобы ваши счета были оплачены, необходимо выставить счет-фактуру. Но неправильные или просроченные счета только расстраивают и даже злят клиентов. Создайте политику счетов и придерживайтесь ее. Следите, чтобы счета направлялись в течение 24 часов, но не позже 48 часов. И всегда перепроверяйте ваши счета, потому что неправильные счета приводят к задержке оплаты.

4. Оправдываться, а не решать проблемы. Каждый сталкивался с чем-то, чего не мог исправить. Никто не совершенен. Если вы оказались в подобной ситуации, никогда не оправдывайтесь и не тратьте время, пытаясь исправить то, о чем вы понятия не имеете. Вместо этого проинформируйте клиента, что вам необходимо время на изучение проблемы или просто пригласите другого специалиста. В том, что вы чего-то не знаете нет ничего страшного, а ваши клиенты по достоинству оценят вашу честность.

5. Продавать ненужное оборудование и ПО. Если клиент узнает, что вы продали ему больше оборудования, чем необходимо, он придет в ярость. К тому же он обязательно пустит слух, что ваша компания не заслуживает доверия и ее следует избегать любой ценой. Не допускайте этой ошибки. Продавайте клиентам только то, что им нужно, а не то, что вы хотите продать. И не завышайте цены на оборудование и ПО, даже если имеете дело с богатым клиентом.

6. Не делать резервные копии. Основной работой многих ИТ-специалистов является создание и мониторинг резервных копий. Необходимо убедиться, что они работают, иначе все может закончиться печально. Что будет, если у клиента упадет сервер, а резервные копии окажутся устаревшими? Чья это вина? Кто будет отвечать за потерю доходов и клиентов? Уж точно не клиент. Если вы осуществляете резервное копирование клиентских серверов, каждый раз проверяйте их актуальность и работоспособность.

7. Терять клиентские данные. Эти данные представляют большую ценность для клиента. Если вы их потеряете, то клиент, скорее всего, не сможет заниматься своим бизнесом. Если клиентские данные находятся в ваших руках (будь то данные на внешнем диске или на одном из ваших внутренних серверов), убедитесь, что они в безопасности и осуществляется их резервное копирование. Ни при каких обстоятельствах не теряйте клиентские данные.

8. Ругаться с сотрудниками клиента. Если вы будете грубо обходиться с сотрудниками клиента, будьте уверены, что рано или поздно ваши слова и поступки дойдут до их нанимателя, т.е. до вашего клиента, и вы потеряете его. Работодатель, как правило, встает на сторону своих сотрудников, когда дело касается внешних взаимодействий. Если вы контактируете с сотрудниками клиента, относитесь к ним с таким же уважением, как относитесь к человеку, который нанял вас на работу.

9. Влюбляться в сотрудниц клиента. Смысл тот же, что и выше. Даже если сотрудница вашего клиента настоящая супермодель, постарайтесь сохранить чисто деловые отношения, иначе вас могут уволить или обвинить в сексуальных домогательствах. Не стоит этого делать даже за пределами офиса. Если у вас ничего не получится, это скажется и на ваших отношениях с клиентом.

10. Разглашать информацию о клиентах. Говорить об этом излишне, но, увы, случается и такое. Если у вас имеется какая-либо информация о клиенте (личная или профессиональная, законная или незаконная) не разглашайте ее. В одних случаях конфиденциальность только подразумевается, в других же она скреплена подписями в договоре между вами и вашим клиентом. Нарушение этой конфиденциальности может привести не только к потере работы, но и к компенсации морального ущерба через суд. Никогда не разглашайте информацию о клиентах и даже не думайте об этом.

В идеальном мире нет никакой необходимости в этом списке. Но мир далек от совершенства, к тому же многие ИТ-специалисты считаю, что они застрахованы от ошибок, из-за которых можно лишиться клиентов. Избегайте этих ошибок, потому что ничего из вышеперечисленного не стоит потери ваших доходов.

7. Техника разрешения конфликтов в работе с vip-клиентурой

Несколько примеров таких рекомендаций:

• В конфликте нет победителей.

• Решиться на первый шаг к разрешению конфликта — это показатель Вашей силы.

• Начинайте беседу с описания конкретной ситуации, которая Вас не устраивает.

• Намеренно вдавайтесь в детали.

• Проговорите и проанализируйте свои чувства в конфликтной ситуации и т. д.

Таких рекомендаций много, и их стоит узнать, чтобы снизить количество непродуктивных конфликтов.

7. Процесс оценки и отбора менеджеров для работы с vip-клиентурой

7. Типы организационных структур службы сбыта. Достоинства и недостатки

2. Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

2.1 Линейная организационная структура

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (Рис.2.1. Приложение1). Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [7, c.174-175].

2.2 Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (Рис. 2.2. Приложение 2 ).

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место [1, c.532-534].

2.3 Функционально-линейная структура

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями ( Рис.2.3. Приложение 3).

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

2.4 Девизиональная структура управления

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (Рис. 2.4. Приложение 4 ).

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей [8,c.334-348].

2.5. Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (Рис.2.5. Приложение 5).

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы

7. Пути решения проблем, возникающих при передаче клиента от менеджера, заключившего первую сделку к рабочей группе.

7. Проблемы, возникающие при реструктуризации отдела сбыта.

7. Достоинства и недостатки создания проектных групп в службе сбыта

8. Таблица 1- Достоинства и недостатки каналов сбыта разной протяженности

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА ТОВАРОВ. Росту форм и объема операций по стимулированию сбыта содействует ряд факторов. Так, различные формы продвижения стали более доступными для различных фирм и потребителей. Руководители обладают лучшей квалификацией, стимулирования сбыта. Возможны быстрые результаты. По мере усиления конкуренции интенсифицируется продвижение. Во время экономических спадов потребители ищут стимулы, а участники сбытовых цепочек оказывают давление на производителей в сторону усиления продвижения. Отметим, какие же основные виды стимулирования сбыта выработаны практикой: Пробные предложения: предоставление бесплатных образцов продукции. Преимущества: потребители имеют возможность составить наиболее полное впечатление о продукте; привлекаются новые потребители; более быстрое восприятие продукта. Недостатки: значительные расходы; не позволяют составить точную картину о перспективах реализации. Подарки покупателям: премиальная продажа - снабжение покупки каким-либо подарком. Преимущества: способствуют росту объемов продаж; незначительные дополнительные расходы по сбыту. Недостатки: появляется проблема мелких краж со стороны торгового персонала; недостаточный стимул для постоянных клиентов. Сувениры с напоминанием о товаре: календари, спичечные коробки, майки, ручки, плакаты с названием фирмы. Преимущества: незначительные дополнительные расходы по сбыту; быстрота и удобство при распространении. Недостатки: низкая степень восприимчивости потребителей; необходимость в определенном времени для подготовки сувениров. Купоны на марочную продукцию: непосредственное распространение купонов агентами по сбыту; рассылка купонов по почте; распространение купонов через газеты, журналы и приложения к ним. Преимущества: хорошая избирательность; быстрота и удобство в практическом использовании метода; высокая степень восприимчивости потребителей; привлечение их внимания к продукту; сравнительно дешевый метод. Недостатки: нуждается в тщательном контроле; требуется значительное время для получения каких-либо результатов. Внутренние витрины: демонстрация товара в пункте продажи, выкладка товара. Преимущество: эффективное средство привлечения внимания покупателей. Недостатки: требуется обязательное участие торгового агента для демонстрации; необходимость постоянного обновления. Торговые скидки: скидки с цены товара. Преимущества: увеличивают объем реализации изделий; удобны в использовании. Недостатки: низкая избирательность; могут подорвать престиж торговой марки. Конкурсы и лотереи: различные премиальные конкурсы среди потребителей данного товара. Преимущества: способствует росту доверия к марке фирмы. Недостатки: достаточно дорогостоящий в применении; участие ограниченного круга потребителей. Рассмотрим теперь характеристику видов стимулирования сбыта в целом. Характеристика стимулирования сбыта К несомненным достоинствам стимулирования сбыта относятся следующие: Формирование приверженности к товару Например, покупателей привлекают образцы новых товаров или пробные предложения. Производитель может поддерживать приверженность своей марке при помощи подарков регулярным покупателям или купонов на свою марочную продукцию. Некоторые формы стимулирования сбыта обладают ценностью для потребителей и сохраняются ими: подарки, сувениры, выигрыши в лотереи и пр. Увеличение импульсивности покупок При помощи внутренних витрин можно увеличить импульсивные покупки. Например, привлекательная витрина для батареек в магазине может существенно увеличить продажи. Возбуждение создастся через определенные регулярные действия, включая подарки, соревнования или лотереи. Особенно стимулируют потребителей дорогостоящие товары или большие выплаты. Улучшение сотрудничества производителей и продавцов  Участники каналов сбыта лучше сотрудничают с производителями, когда сбыт стимулируется через оформление витрин, предоставление производителями купонов, скидок, совместное обучение торгового персонала и торговые скидки. К недостаткам стимулирования сбыта следует отнести два момента. Возможное ухудшение образа фирмы Образ фирмы может ухудшиться, если она будет непрерывно стимулировать сбыт. Потребители будут рассматривать скидки как симптом снижения качества продукции и полагать, что фирма не сможет ее продать без этого. Если часто используются купоны, скидки или другие специальные средства, потребители могут перестать покупать по обычным ценам. Они могут рассматривать обычные цены как повышенные для продукции, которая активно продвигается. Смещение акцентов на вторичные факторы Потребителей могут привлекать календари, купоны или лотереи вместо факторов качества, функциональности и надежности продукта. В краткосрочной перспективе это порождает энтузиазм потребителей, в долгосрочной - может негативно сказаться на образе марки и ее сбыте, поскольку отличительное преимущество данного товара не было разработано. Следует помнить, что стимулирование сбыта подкрепляет, но не заменяет рекламу, персональную продажу и формирование общественного мнения.