4. . Проблемы проведения стратегических изменений
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменении, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии. Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:
вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
6.Цикл стратегического менеджмента
На рис. 1.6 показан полный цикл стратегического менеджмента. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, стратегический менеджмент станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.
Представленный на рис. 1.7 цикл реализации (решения проблемы) – есть ни что иное, как повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач постоянны. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности при незначительной изменчивости внешнего окружения организации.
Следующий более широкий цикл – цикл контроля (рис. 1.8), охватывает этапы 1, 2, 3 и 9. Здесь осуществляется наблюдение и контроль за деятельностью организации по достижению целей.
В цикле экстраполирующего планирования (рис. 1.9) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен в условиях, когда неопределенность находится на среднем уровне. Он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.
И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения организации наступает наиболее сложный цикл – цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 1.10), который повторяет этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, поскольку этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или что управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности организации. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.
