3.2 Техника построения бизнес-процессов

Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов:

Операция (функция) – простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс – последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Примечание: Разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, т.е. процессом.

Процессный подход – взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции.

Реинжиниринг – перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.

Инжиниринг – поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов.

Вход процесса – ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса - результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние).

Примечание: Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие – некоторая ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Пример: оформление документа (операция) – документ оформлен (событие) – передача документа в бухгалтерию (операция) – документ передан (событие).

Примечание: Упрощенно бизнес-процесс можно трактовать как поток чередующихся событий и операций, ограниченный входом и выходом.

Интерфейс – участок процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), т.е. пересекает границы одного подразделения (или предприятия).

Владелец процесса – сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.

Клиент процесса - сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.

Комплексный реинжиниринг является достаточно сложной и иногда даже болезненной процедурой для предприятия с устоявшейся структурой и методами управления.

Поэтому необходимо выделить те положительные результаты, которых можно достигнуть при его грамотном проведении. Укажем лишь некоторые (наиболее явные и значимые) из них:

Объединение работ.

В технологиях, основанных на структурном подходе, существует, как правило, множество работ по созданию отдельного продукта, поскольку сотрудникам каждого отдела «необходимо» внести свою лепту. Процессный же подход позволяет свести воедино разрозненные участки работ и передать их в ведение так называемых ситуационных команд (caseteam), состоящих из специалистов в различных областях, но работающих вместе и под общим контролем (владелец процесса) для достижения общего и всем понятного результата. Предельным случаем этого метода является передача всех работ одному ситуационному работнику (caseworker), способному ответить за конечный выход.

Параллелизация работ.

При структурном подходе подавляющая часть работ неизбежно выполняется последовательно, поскольку каждый этап должен быть передан от одного отдела к другому. Если же цепочка работ переосмыслена как единый бизнес-процесс, то видна его общая логика, и теперь работы, которые действительно могут идти одновременно, можно запускать параллельно, избавляясь от простоев и получая огромную экономию времени.

Делегирование полномочий принятия решений непосредственному исполнителю

Два фактора влияют на возможность делегирования полномочий:

Если прописана общая схема процесса, то работник даже на самом нижнем уровне представляет, какой результат ждут от него на следующем этапе в той или иной ситуации. Таким образом, он сам может принять решение о том, какие действия и когда необходимо предпринять.

Технически реинжиниринг тесно связан с автоматизацией, которая обеспечивает ответственному сотруднику постоянный доступ к базам данным, на основе информации из которых можно принять компетентное решение, соответствующее общей ситуации в компании, без обращения к вышестоящему лицу.

Индивидуализация результатов на основе многовариантности процессов

Фрагментация работ, свойственная структурному подходу, позволяла относительно эффективно действовать только при хорошо накатанной одномерной логике процесса, и, следовательно, производить типовые продукты. Одной из основных задач, стоявших перед новой технологией, было обеспечение клиентов наилучшим сервисом и удовлетворение их индивидуальных потребностей. Это стало возможным благодаря описанию множества возможных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент.

Выполнение работ в точке наибольшей эффективности

Видение существующего процесса на всех участках позволяет определить, где и какие работы можно выполнить наиболее эффективно, и, в соответствии с этим, выстроить новый процесс. В частности, это оказалось одним из факторов популярности такой формы сотрудничества предприятий, как «аутсорсинг» (англ. outsourcing – «передача части своих функций на сторону»). Суть ее заключается в выделении среди всех функций, выполняемых в компании, тех, что не относятся напрямую к ее бизнесу, и передача их выполнения сторонним подрядчикам, специализирующимся на данных работах, по контракту. Так компании сокращают свои накладные расходы и одновременно получают более качественный результат работ, осуществленных специалистами.

Сокращение времени контроля и согласования

При совместной работе специалистов различных отделов над общим процессом практически отпадает необходимость согласования промежуточных этапов, так как работа «прозрачна» для всех участников. По этой же причине сокращается количество точек контроля и время прохождения каждой из них при сохранении и даже увеличении качества конечного продукта.

Унификация контакта с внешней средой.

Клиенту, как правило, удобней и дешевле контактировать только с одним сотрудником компании, представляющим весь процесс по осуществлению сделки и отвечающим за ее результат. Структурный подход зачастую не давал такой возможности, поскольку различные работы по сделке проводились отдельно, и на каждом этапе возникал новый «ответственный», которого нужно было вводить в курс дела и налаживать с ним отношения. Для процессного же обслуживания клиентов выделяется так называемый ситуационный менеджер (case manager) – в российской практике большее распространение получили термины «клиент-менеджер» или «проект-менеджер»,- ведущий сделку от начала до конца и отвечающий за ее результат как перед собственным руководством, так и перед клиентом.

Совмещение централизованных и децентрализованных функций

Гибкая структура процессов и постоянный доступ к необходимой информации позволяют быстро принимать решения как на верхнем уровне (по ключевым стратегическим вопросам), так и в самом нижнем звене исполнения (по оперативной ситуации), без длительной процедуры вертикальной передачи вопросов и распоряжений.

Лекция 4

ПРЕМИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА, ИХ РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ БЕНЧМАРКИНГА

4.1 Роль национальных премий в области качества при проведении бенчмаркинга

Премии качества, их критерии и модели находятся в авангарде современных методов управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой национальной политики в области качества. Премии качества вышли за рамки обычных конкурсов и рассматриваются как инструмент управления и совершенствования бизнеса

Модели и критерии премий качества

Модель - это набор оценочных критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой.

Содержание критериев и принципы построения модели той или иной премии - это философия бизнеса организаций, участвующих в конкурсе или использующих модель премии как инструмент управления и совершенствования.

Построение системы управления на базе модели премии предполагает стремление максимально соответствовать ее критериям. Для того чтобы процесс совершенствования был представлен более наглядно, каждый критерий имеет числовое выражение и весовое содержание в общей организационной оценке (составляющей, как правило, 1000 баллов). Например, критерий лидерства составляет соответственно: премия Болдриджа и Японская премия качества - 120 баллов (12%), Европейская и Российская премии - 100 баллов (10%). Больший или меньший вес в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления, по мнению разработчиков модели.

Самооценка и бенчмаркинг на базе премий

Одна из основных целей не только победителей, но и всех участников конкурса - освоение метода самооценки организации на соответствие критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация - на каком бы уровне развития она ни находилась - может применять модель премии для самооценки. Это позволит систематизировать и структурировать систему управления, проанализировать бизнес-процесс и выявить области для первоочередных улучшений.

Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители компании Calsonic Harrison, лауреата Японской премии качества 2002 г., связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой: "Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке. С 2000 г. работники проводят внутреннюю самооценку каждого этапа бизнес-процесса и готовят доклады по качеству. В результате мы стали победителями региональных конкурсов качества в 2000 и 2002 гг. и в 2002 г. были удостоены Японской премии качества".

В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий качества получают национальное признание, а их бизнес-процессы становятся эталонными и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для проведения бенчмаркинга. Многие компании обращают внимание на бенчмаркинг именно благодаря премиям качества. Эталонное сопоставление с ведущими организациями в рамках, определенных концепцией и критериями той или иной модели, может стать отличной стратегией непрерывного совершенствования, поэтому бенчмаркинг становится неотъемлемой частью премий качества.

Показательным примером развития бенчмаркинга под эгидой премии в области качества является опыт Европейского фонда управления качеством. Эта организация ставит перед собой задачи помогать организациям Европы в изучении и применении метода бенчмаркинга, а именно:

• систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;

• обмениваться знаниями и опытом;

• узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;

• развивать обмен информацией и общение через глобальную сеть.