Группировка целей

Организации — это многоцелевые системы, которые одновре­менно реализуют несколько ключевых целей, важных для их суще­ствования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимо­обусловленность, что позволяет рассматривать их как систему це­лей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчи­танные на разные периоды времени, отличающиеся по содержа­нию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их фуппировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).

Одним из важнейших критериев является период времени, на ко­торый устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три фуппы целей: Таблица 5.3

Группировка целей организации

Нигерии классификации	Группы целей
Период времени	Стратегические, тактические, оперативные
Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологи­ческие
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, остальные
Повторяемость	Постоянно решаемые, разовые (новые)
Деловая среда	Внутренние, внешние
Организационная структура	Цели организации, цели подразделений
Функциональные подсистемы	Маркетинг, инновации, производство, финан­сы, персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла	Создание, рост, зрелость, завершение

• стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5—10 лет);

• тактические, являющиеся логическим развертыванием стра­тегических целей и устанавливаемые на более короткие пери­оды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного разви­тия);

• оперативные, представляющие собой конкретизацию страте­гических и тактических целей до уровня задач, которые дол­жны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабоче­го дня).

Важным моментом разработки стратегических целей организа­ции является ориентация на потребности клиентов, которая неред­ко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временым горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего полу­чают количественное измерение, тогда как в составе стратегичес­ких целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева­лируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда рабо­тающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав эконо­мических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие со­циальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, по­вышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в кол­лективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые органи­зационные изменения (в структуре самой организации и ее систе­ме управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

• особо приоритетные (так называемые ключевые), с достиже­нием которых связано получение общего результата развития организации;

• приоритетные, необходимые для успеха и требующие внима­ния руководства;

• остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего плано­вого цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальней­шего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбрако­вываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56—57).

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значе­ние для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатыва­ются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализо­вать. Например, планирование издержек производства представ­ляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решает­ся с известной периодичностью, по заранее разработанным инст­рукциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе ин­формационных.

Соотношение между повторяюшимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости измене­ния деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее дело­вую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окру­жением — поставщиками, инвесторами, торговыми организация­ми, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразде­лений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При диви­зионной структуре цели устанавливаются для подразделений, спе­циализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки це­лей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости со­гласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения задании между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координа­ции усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

• выйти на рынки;

• установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

• изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

• выжить.

Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

• дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

• достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

• совершенствование структуры управления, привлечение ква­лифицированных профессионалов по маркетингу, производ­ству, финансам и т. д.;

• стратегическое планирование деятельности;

• поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

• контролем за финансами;

• использованием конкурентных преимуществ, обеспечивае­мых масштабами и высокими темпами роста;

• дальнейшим совершенствованием структуры управления;

• организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

• полное прекращение деятельности и, как следствие, — продажа имущества и увольнение работников;

• продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.