3. Направленность информационных потоков в организациях

 Одной из существенных черт любой современной организации является характер информационных потоков, отражающий ее внутренние взаимосвязи.

 Для организации так называемого классического типа — с четким разделением труда, жесткой вертикальной структурой подчинения и развитой бюрократией — свойственно преобладание информационного потока сверху вниз.

 Для организаций современного, горизонтального и сетевого типа — с активным участием сотрудников разных рангов в принятии решений, с функциональной подвижностью ролей и позиций, с самоуправляемыми командами — характерно сосуществование потоков разных направлений: не только сверху вниз, но и снизу вверх, горизонтально, по диагонали и т. д.

 При этом всесторонний обмен идеями и информацией поощряется как способ повысить эффективность организационной системы в целом или как способ наиболее полно удовлетворить потребности членов организации                     

 В российских организациях наблюдается чаще всего вертикальная направленность информационных потоков. Так, исследование коммуникативной компетентности, проведенное мною в двух сибирских организациях, показало, что в ситуациях групповых рабочих обсуждений наибольшее количество речевых действий (значащих высказываний) приходилось на долю руководителей и/или участников с более высоким административным положением .

Естественно предположить, что преобладание в организациях вертикально направленных информационных потоков отражает нашу многолетнюю российскую практику с ее сильной вертикалью власти, централизованным управлением организациями и администрированием. Можно также предположить, что в этом проявляются и другие особенности русской национальной культуры, в частности то, что западные исследователи называют различием между поведением человека в обществе и в частной жизни. 

Сегодня, однако, вопрос состоит не только в том, как объяснить эту практику, но и как изменить ее — как создавать организации с более открытыми и разнонаправленными каналами общения. И как в сегодняшних условиях действовать современному руководителю, заинтересованному в расширении и разнообразии информационных взаимодействий в своей организации, как находить стимулы, которые бы побуждали членов организации действовать более открыто и инициативно.

4. Работа в команде разных стран.

По Хофстеду, национальные культуры различаются между собой по пяти так называемых «культурным измерениям»:

• дистанция власти (большая / малая);

• индивидуализм / коллективизм;

• мужественность / женственность;

• избегание неопределенности (сильное/слабое);

• ориентация на будущее (краткосрочная / долгосрочная).

 Индексы дистанции власти высоки для латинских, африканских и азиатских стран и меньше для германских стран. Индивидуализм превалирует в развитых и западных странах, в то время как коллективизм более распространен в менее развитых и восточных странах; Япония по этому измерению занимает среднюю позицию. Мужественность выше в Японии, в некоторых европейских странах, как Германия, Австрия и Швейцария, умеренно высока в англоязычных странах; этот показатель низок в северных странах и в Нидерландах и умеренно низок в некоторых латинских и азиатских странах, как Франция, Испания и Таиланд. Индекс избегания неопределенности выше в латинских странах, в Японии, и немецкоговорящих странах, ниже в англоговорящих, северных странах и странах китайской культуры. Долгосрочная ориентация в основном свойственна восточноазиатским странам (в особенности Китаю, Гонконгу, Тайваню, Японии и Южной Корее).

 Хофстед считает, что необходимо различать организационную культуру и национальную культуру. Национальные культуры отличают похожих людей, институты и организации в разных странах. Организационные культуры, в понимании Хофстеда, характеризуются различиями между организациями в одной и той же стране или в группе стран. Культуры проявляют себя (от внешнего до глубинного) в символах, героях, ритуалах и ценностях. Исследования Хофстеда показали, что организационные культуры отличаются в основном на уровне символов, героев и ритуалов, в то время, как национальные культуры различаются в основном на более глубоком уровне — на уровне ценностей. Как следствие, Хофстедом идентифицированы пять измерений национальных культур, которые базируются на ценностях и не подходят для сравнения организаций внутри одной страны.

 В 1980-е годы в Дании и Нидерландах проводились исследования различий в организационных культурах. Были выявлены шесть независимых измерений:

• ориентированность на процесс / ориентированность на результат;

• ориентированность на работу / ориентированность на работника;

• профессиональные / «епархиальные»

• открытые системы / закрытые системы;

• жестко контролируемые / слабо контролируемые;

• прагматичные / нормативные.

 Позиция организации по этим измерениям в определенной степени зависит от того, в каком бизнесе или отрасли работает эта организация. Управление в международном бизнесе означает, по Хофстеду, учет различий как национальных, так и организационных культур одновременно.

 Организационные культуры — это нечто, что поддается управлению, в то время как особенности национальной культуры для менеджмента представляют собой нечто жестко заданное. Распространение организационной культуры через границы — это то, что объединяет многонациональные компании.

Восток

Ум острый, но не широкий, на все обращает внимание, но не продвигается вперед.

– Рабиндранат Тагор

Мы соединяем колесо с помощью спиц, но не они движут повозкой. Ею движет отверстие в центре колеса.

– Лао Цзы

Настоящие инновации состоят из переплетения трех областей творчества – планов создания новых продуктов, создания новых технологий и новых подходов к маркетингу.

– Акио Морита

Запад

Ничто так не препятствует достижению успеха, как узкое мышление, ничто так не расширяет возможности, как широта и открытость ума.

– Уильям Артур Уорд

Большинство новых идей являются новой комбинацией старых идей.

– Поль Слоан

Простой секрет моего успеха заключается в том, что я создал нечто новое, соединив воедино идеи и изобретения других людей.

– Генри Форд

Россия

Подход к созданию эффективной команды работе в России и в остальном мире сильно различается. По сути, разница в подходах сводится к одному ключевому вопросу: что важней – команда звезд или команда-звезда? В команде звезд упор делается на раскрытие индивидуальных талантов игроков, а в команде-звезде – на взаимодействие между ними.

Согласно результатам нашего всемирного опроса, самым главным условием успешной командной работы люди считают общие ценности и взаимное доверие, то есть духовную близость, объединяющие людей в команду. Лишь немногие считают взаимодополняющие умения и вознаграждение главными условиями успеха командной работы. Следовательно преобладает мнение, что гораздо важнее создать команду-звезду, побеждающую за счет синергии, получаемой в результате взаимодействия ее игроков, а не за счет их индивидуального мастерства. В такой синергичной команде результат совместных усилий намного превышает арифметическую сумму усилий ее отдельных игроков.

Согласно результатам российского опроса главными секретами успеха команды считаются взаимодополняющие умения, а общие ценности и взаимное доверие не очень важны. Большинство людей считает, что создание команды звезд важнее, чем создание команды-звезды, а раскрытие индивидуальных талантов игроков важнее налаживания взаимодействия между ними.

По сравнению с другими культурами мира, мы:

• самые креативные и изобретательные, но недостаточно предприимчивы (у нас высокое избегание неопределенности, низкая ориентация на дальние цели и агрессивность), чтобы претворять свои изобретения в жизнь(рис.1).

• больше других ищем счастья в любви и творческой деятельности, и меньше в умственном настрое(рис.2).

• относимся к бизнесу и бизнес-плану более творчески.

• больше ценим в собеседнике хорошего оратора, но все же предпочитаем видеть в нем в основном хорошего слушателя (рис.3.)

• больше ценим в лидере харизму и меньше его способность указывать направление движения.(рис.4.)

• в команде больше ценим профессионализм ее членов и меньше объединяющие их общие ценности и взаимное доверие( рис.5).

Рис.1.Рейтинг сравнительных национальных особенностей.

Рис.2. Всемирный опрос «В чем главный секрет счастья»

Рис.3. Всемирный опрос «Что тебе в собеседнике нравится больше»

Рис.4.Всемирный опрос. « Какое качество лидерства является самым главным?»

Рис.5. Всемирный опрос «В чем главный секрет успешной работы в команде?»