15. Краткая характеристика программ нефрит (ЦентрИнвестСофт), инэк/Бюджетирование.

НЕФРИТ (ЦентрИнвестСофт)

Система НЕФРИТ внедрялась только в крупных нефтя­ных компаниях. НЕФРИТ оставляет впечатление систе­мы, занимающей промежуточное положение между ком­пьютерной и бумажной обработкой документации.

Основным положительным результатом выбранной идеологии, ориентированной не на создание новых под­ходов в управлении, а на поддержание старых, стала очень удобная процедура согласования бюджета. Другим плюсом является низкая чувствительность к ошибкам и недостаточности информации.

Главным недостатком можно назвать низкую степень интерактивности — основная работа начинается на ста­дии, когда бюджеты центров уже готовы и их необходи­мо собирать в холдинге. Т.е. полная автоматизация в НЕФРИТ отсутствует.

Интерфейс программы построен на электронных таб­лицах, похожих по своему функционалу на MS Excel.

НЕФРИТ реализована как система типа клиент - сервер на базе MS SQL Server. Программа ориентирована на ин­теграцию с SAP R/3.

ИНЭК/Бюджетирование

Разработчик: фирма ИНЭК. ИНЭК/Бюджетирование нель­зя назвать программным продуктом в том смысле, в котором это относится к другим системам. Это программно- методическая разработка, состоящая из набора шаблонов для MS Excel, а также методология внедрения. Но хотя и возни­кает ощущение, что продукта, как такового отсутствует, а есть предложение консалтинговых услуг, по сути, такой ва­риант мало отличается от процедур внедрения на базе более специализированных программ.

Преимущества: низкая базовая стоимость; высокая гиб­кость в построении финансовых расчетов.

Недостатки: плохая организация групповой работы. Excel не имеет для этого никаких средств.

Низкая гибкость и масштабируемость. Так как в основе системы лежит не настоящий гиперкуб, а его имитация, вне­сение изменений в построенную модель требует значитель­ных усилий.

15. Коротко о деловых компьютерных играх в обучении менеджеров. Общая характеристика деловой компьютерной игры Дельта. Проведение игры.

Помимо знаний управлять организацией, нужно еще иметь навыки, которые невозможно приобрести посредством изучения книг. Особенно важны навыки борьбы, которые лучше всего накапливать с помощью деловых компьютерных игр. Деловые игры в том случае, если они отражают суть профессиональной деятельности, формируют профессиональные качества специа­листов, являются своеобразным полигоном, на котором менед­жеры могут отрабатывать профессиональные навыки в услови - ях, приближенных к реальным. Глубокий анализ ошибок ме- неджеров, проводимый при подведении итогов, снижает веро - ятность их повторения в реальной деятельности.

Термин «деловые компьютерные игры» отражает три стороны: игровую, принадлежность к компьютерам и к биз - несу. Деловые компьютерные игры можно подразделить на две категории в зависимости от того, с кем сражаются участ - ники: 1) соперником выступает компьютер; 2) соперниками являются другие игроки или команды.

В том случае, когда соперником являются другие игроки или другие команды, деловые компьютерные игры принци - пиально не отличаются от деловых игр, проводившихся без компьютеров.

Деловая компьютерная игра «Дельта»

Торгово-промышленное предприятие в совокупности с рынком можно условно представить в виде трех связан - ных структур: производство, маркетинг и финансирова- ние, каждой из которых можно управлять.

Управление производством включает в себя: определе- ние объемов производства товаров; закупку сырья и то - варов; затраты на станки (приобретение, утилизацию, те - кущий ремонт); затраты на персонал; затраты на отгруз - ку; затраты на склад.

Маркетинг (воздействие на рынок) предполагает: ис- следование рынка; установление цены продажи; затраты на рекламу; затраты на сервис.

Управление финансами включает: рационализацию; собственное платежное поведение; краткосрочный кре- дит; долгосрочный кредит; инвестиции.

На рынке происходит взаимодействие предприятия и конку - рирующих фирм (см. рис.). Результирующие показатели пред - приятия, образующиеся на рынке, воздействуют на предпри - ятие,. Таким образом, рынок является регулятором.

В игре в процессе принятия решений команды могут ис­пользовать информацию о текущем состоянии дел на пред­приятии, содержащуюся в 9 видах отчетов:

1. решения;

2. результат;

3. расчет прибыли от реализации;

4. статистика сбыта;

5. исследование рынка;

6. производственный отчет;

7. финансовое состояние;

8. баланс;

9. отчет о прибылях и убытках.

Все отчеты представляются команде бесплатно, за исклю - чением отчета по исследованию рынка, за который нужно платить дополнительно. В деловой игре существует возмож - ность заказа отчетов по исследованию рынка, причем пред­приятие может закупить 3 варианта отчетов.

Основная (глобальная) цель каждого предприятия — мак­симизация прибыли — достигается решением локальных за­дач, среди которых может быть увеличение оборота, увели­чение доли рынка, минимизация издержек, соблюдение лик - видности.

Принятие решений заключается в присвоении определен­ных значений показателям.

Методом управления является стратегическое (перспек­тивное) планирование. Основной задачей руководства явля­ется разработка стратегии развития предприятия. Иными словами, руководство обязано построить план работы пред­приятия на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.

В условиях рыночной экономики невозможно точно опре­делить поведение конкурентов, в условиях такой неопреде­ленности нельзя создать универсальную стратегию приня­тия решений для достижения максимальной прибыли. Мож­но лишь определить отдельные стратегии, знание и приме­нение которых в зависимости от ситуации на рынке и воз­можностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

Возможны следующие стратегии:

• максимальной цены при высоком уровне качества про­дукции;

• изъятия — после получения высоких прибылей тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам;

• проникновения — сначала фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты поби­ты, может их повышать;

• низкой цены при невысоком качестве продукции;

• пульсации — начиная с исходного положения в марке­тинге, производстве и финансах, постепенно перераста­ет в какую-либо из вышеназванных стратегий.

Это только основные стратегии. Руководители предпри­ятий имеют полную свободу выбора пути развития. Каж­дое предприятие устанавливает цену, по которой оно на­меревается сбыть свою продукцию на рынке.

В системе ДЕЛЬТА конкурентную борьбу между пред - приятиями можно назвать олигополией продажи. Такое состояние характеризуется тем, что предложение посту­пает от немногих крупных продавцов (2 - 5), а спрос формируется многими мелкими потенциальными покупа­телями. В условиях олигополии продажи каждому пред - приятию необходимо учитывать стратегии маркетинга своих конкурентов.

Рынки в системе ДЕЛЬТА могут быть интерпретирова­ны как: рынок 1: внутренний; рынок 2: страны СНГ; ры-

3KJ KJ

:европейский. Продукты имеют следующие отличительные признаки:

• продукт 1 - массовая продукция и имеет стадию зре­лости в своем жизненном цикле;

• продукт 2 - продукция имеет стадию роста в своем жизненном цикле.

На протяжении всего времени игры продукты будут на­ходиться на определенной стадии своего жизненного цикла, постепенно перемещаясь в пределах этой стадии. Продукт 1 находится на пике, а продукт 2 — на подъеме своего жизненного цикла.

Каждой команде предстоит самостоятельно определять затраты на рекламную деятельности, сервисное обслужи­вание покупателей, разработку и внедрение «ноу-хау», учитывая особенности этих затрат и ограничения в капи­таловложениях. А также самостоятельно планировать производство, определять оптимальный объем закупки сырья, материалов, готовых изделий, определять опти­мальный объем собственного производства, необходимое для поддержания заданного уровня производства количе­ство станков, величину затрат на поддержание их в тех­нически исправном состоянии. Предстоит наем и уволь­нение персонала, оптимизация расходов по оплате труда, определение рациональной величины затрат на социаль­ное обеспечение работников, а также расчет объемов транспортировки готовых изделий на рынки сбыта.

Финансовое планирование является завершающей ста­дией планирования на предприятии и включает в себя ра­ционализацию, заемное финансирование, собственное платежное поведение предприятия и др.

Проведение игры

Игра состоит из нескольких периодов. Их число оговарива­ется заранее и может быть в пределах 5 — 100. После зада­ния показателей и выполнения расчетов в каждом периоде необходимо провести анализ ситуации и продумать даль­нейшие действия. После каждого периода возможен про­смотр положения команд.

Так как кроме достижения максимальной прибыли, при­сутствуют также локальные цели (увеличение оборота, уве­личение доли рынка, минимизация издержек, соблюдение ликвидности), в зависимости от назначения предприятия можно варьировать этими показателями. Для этого расчет совокупного результата проводится по всем 5 показателям, а чтобы учесть различную значимость этих показателей перед началом игры вводятся весовые коэффициенты по всем по­казателям. Например: прибыль — 1,0; оборот — 0,7; доля рынка — 0,7; себестоимость — 0,5; остаток средств — 0,2.

Конечный результат может рассчитываться исходя из заня­тых командой мест по всем показателям с учетом весовых коэффициентов или по другим количественным показателям.

Для оценки эффективности работы предприятия в системе ДЕЛЬТА можно использовать также коэффициент Альтмана (Z- коэффициент или индекс кредитоспособности).

При расчете Z было выбрано пять переменных (доходность, финансовый рычаг, платежеспособность и общехозяйственные показатели):

Z = 1,2X₁ + 1,4 Х₂ + 3,3 Х₃ + 0,6 Х₄ + Х₅,

где Х₁ - отношение оборотного капитала к сумме баланса по всем статьям актива; Х₂ - отношение нераспределенной прибыли к сумме баланса по всем статьям актива; Х₃ - отношение прибыли до налогообложения и выплаты к сумме баланса по всем статьям актива; Х₄ - отношение рыночной стоимости капитала компании к балансовой стоимости всей суммы задолженности; Х₅ - отношение выручки от оборота к сумме баланса по всем статьям актива.

Критическое значение индекса Z рассчитывалось Альтманом по данным статической выборки и составило 2,675. Делается вывод о возможном в обозримым будущем (2—3 года) банкротстве, если Z < 2,675, и имеет достаточно устойчивое финансовое положение при Z > 2,675. Альтман выделил интервал (1,81—2,99), названный «зоной неопредленности». Если Z < 1,81, то компания с очевидностью может быть отнесена к потенциальным банкротам, если Z > 2,99, то суждение прямо противоположно.

Для отражения динамики изменения показателя Z каждому периоду присваивается весовой коэффициент, где основной акцент делается на его развитие. Определяется величина Z_o^:

n

Z_общ = X(0,5-0,05х(i-1))хZ_z, где п — количество периодов игры.

i=1

Каждое предприятие должно стремиться достичь наибольшего значения Z_o6m^ или максимальной прибыли. Для ранжирования деятельности предприятий рекомендуется использовать интегральный показатель Z_o6m.