2. Проведение дистанционного ассессмента

Дистанционный ассессмент - форма множественной, системной оценки персонала, отвечающая задачам и стандартам ассессмента, особенности которой определяются дистанционной формой проведения диагностики и возможностями современных компьютерных технологий. Оценка профессиональной деятельности проводится в естественных условиях реальной практической деятельности с использованием ключевых показателей эффективности, определенных для каждой должности. Динамический характер проведения дистанционного ассессмента проявляется в форме регулярного мониторинга, периодичность которого определяется целями диагностики и особенностями организации.

Важнейшим условием успешной реализации дистанционного ассессмента начальников отделов постовой охраны является ежеквартальный динамический мониторинг профессионально значимых качеств из структуры социально-психологического облика личности (мировосприятие и мироотношени,; мотивация достижений в самореализации и самоутверждении,; цивилизованность личности, общественная интегрированностъ личности, групповая интегрированность личности, коммуникативность личности, социальная активность, самореализованность личности, жизнестойкость, самоосознаваемость), которые взаимосвязаны с эффективностью ее профессиональной деятельности.

Кроме вышеуказанных компетенций, дистанционная система оценки выявляет:

• уровень формально-логического интеллекта участника;

• личностно-профессиональные особенности.

• .

2С точки зрения руководителя, существует три типа сложных сотрудников . Типы проблемных сотрудников выявленных в процессе реализации программы

Первый тип

Второй тип

Третий тип

Первый - неквалифицированные и недисциплинированные, то есть случайные люди в организации. Все проблемы с ними (и не только в кризис) решаются очень просто - их увольняют. Вполне очевидно: они не нужны компании - до тех пор, пока не научатся быть преданными и лояльными, привыкнут работать по 24 часа в сутки и т.д.

Второй тип сложных сотрудников - это люди тотально лояльные, которые, к примеру, в компании с момента ее основания, никогда не пропускают «субботники» и даже готовы трудиться чуть ли не бесплатно. Мотивы их лояльности могут быть разные: то ли они боятся работу потерять, то ли действительно преданы компании, потому что привыкли к ней. Проблема заключается в том, что уволить такого сотрудника равносильно членовредительству, но и платить ему в нынешние времена, если он не может давать значительные результаты, - невыгодно. Получается, что он для руководителя - как дитя родное: и на улицу не выгонишь, и содержать дорого. Что же делать? Таких сотрудников сегодня можно и нужно «эксплуатировать». Можно сокращать им зарплату, уплотнять рабочий график, давать дополнительные нагрузки - они все вытерпят из-за своей лояльности. Они поймут, согласятся затянуть потуже пояса и сделать все, чтобы компания выжила. Они обеспечат ее выживание в нынешних условиях.

Однако нужно помнить, что эти люди достойны правильной «эксплуатации». К ним надо проявлять некое отеческое отношение. С ними нужно разговаривать. Рассказывать о том, что все их усилия будут вознаграждены, когда дела в компании улучшатся. Гарантировать им надежность, обещать, что они не будут уволены ни при каких обстоятельствах.

Третий тип проблемных сотрудников - по-настоящему сложных! - это амбициозные спецы. То есть люди, на которых держится бизнес по причине их высокой квалификации. Они не отличаются высокой лояльностью и в первую очередь думают о себе и о своей карьере. В каждом бизнесе, в зависимости от сферы деятельности, спецами могут быть люди, занимающие разные позиции в компании, -- продавцы, технари, управленцы и т.д.

Спецы знают, что они ценны. И понимают, что в тяжелые времена они ценны особенно, потому что могут обеспечить компании не только устойчивость, но и рост. Поэтому они «качают права», не боясь увольнения - даже в нынешние времена. Они могут поменять работу всегда - и сегодня тоже. Для них не будет трагедией, если вашей компании вообще не станет на рынке. Они уверены в своей востребованности, поэтому делают ставки не на вашу организацию, а на свою специализацию, на связи и т.д.

Для руководителя этот тип сотрудников - самый сложный. С одной стороны, нужно экономить, урезать затраты и на фоне общего ужесточения дисциплины со спецами тоже быть пожестче. Но с другой стороны, это опасно - ведь такие сотрудники могут просто уйти, и тогда под вопросом окажется выживаемость компании. Управлять спецами в период кризиса можно несколькими способами.