15. Процессные антикризисные преобразования.

Процессные преобразования в санации предприятий — это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы. Это усовершенствования, не затрагивающие продукта, выпускаемого предприятием, а также преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т. е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависят прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов — на сравнительно крупных и ранее благополучных в финансовом отношении предприятиях именно они бывают завышенными.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

1) экономия на аренде избыточных активов;

2) экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;

3) продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);

4) экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

5) экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

6) экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т. д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;

7) экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

Преобразования в управлении персоналом предусматривают следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и полезности разделения персонала на группы работников, которых следует оставить в штате организации, и таких, с которыми следует заключать контракты трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможностей его оплаты. Предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта.

2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками — носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории. Это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал, но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы — все зависит от стратегии антикризисного управления.

В случаях когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены. В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передается работодателю.

Перевод большинства персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально обусловлен стремлением уменьшить часть издержек предприятия, которая при повременной

оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции

Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками) касаются, с одной стороны, стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой стороны, — организации договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным является определение их надежности, т. е. их платежеспособности, дееспособности и нефиктивности. Эти характеристики должны определяться и у заказчиков, и у поставщиков предприятия.

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами (ОАО) и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

В том случае, когда партнеры по сделкам не являются ОАО и получить доступ к их финансовым отчетам невозможно, могут быть использованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов:

1) просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительство по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с этой просьбой;

2) предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента;

3) проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски;

4) информирование партнера по сделкам о найме фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.

Главное заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы выяснить реакцию партнера по сделкам на эти предложения, которая поможет сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.