Управлінські рішення за результатами ділового оцінювання

Напрямок рішення	Результат рішення
Підбір персоналу:	оцінка особистих якостей претендентів; оцінка кваліфікації претендентів.
Визначення ступеня відповідності займаній посаді:	переатестація працівників; аналіз раціональності розставлення працівників; оцінка повноти і чіткості виконання посадових обов'язків; оцінка працівника після завершення терміну випробування, після завершення стажування.
Поліпшення використання персоналу:	визначення ступеня завантаження працівників, використання за кваліфікацією; удосконалення організації управлінської праці.
З'ясування внеску працівників у результати роботи:	організація заохочення працівників (посилення матеріальних і моральних стимулів, забезпечення взаємозв'язку оплати і ре­зультатів праці, організація преміювання); встановлення міри стягнення.
Просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації:	прогнозування просування за службою працівників; формування резерву на висування; відбір для виконання відповідальних завдань, направлення на стажування як заохочення; необхідність підвищення кваліфікації і її спрямованість; розробка програм підвищення кваліфікації управлінських пра­цівників; оцінка ефективності навчання на курсах і в інститутах підви­щення кваліфікації.
Удосконалення структури апарату управління:	обґрунтування чисельності апарату управління, фахівців і службовців у підрозділі; перевірка нормативів чисельності; обґрунтування структури кадрів по посадах, рівню кваліфікації; розробка та уточнення посадових інструкцій.
Удосконалення управління:	удосконалення стилю і методів управління; підвищення відповідальності працівників; зміцнення взаємозв'язку керівників і підлеглих.

Кожна з цих проблем пов'язана з різними аспектами ділового оцінювання. Так, прийом на роботу вимагає, насамперед, оцінювання особистих якостей претендентів, що передбачає широке використан­ня тестування.

Атестація персоналу – оцінювання результатів пра­ці, якості виконання функціональних обов'язків, для чого необхідні зовсім інші, ніж при прийомі на роботу, методичні прийоми до оці­нювання. Для забезпечення раціонального використання персоналу важливе значення має здійснення принципу справедливої плати за працю, як умова високої матеріальної зацікавленості. Тому тут ве­лике значення має оцінювання персоналу з позицій результатів пра­ці.

Для інших цілей, наприклад, підбір нових працівників, висуван­ня, направлення на навчання, підвищення кваліфікації, велике зна­чення має оцінювання особистих якостей працівників. Розходження обов'язків, виконуваних різними категоріями управлінського персо­налу, вимагає диференційованої оцінки результатів їхньої діяльності: для спеціалістів і технічних виконавців мова, як правило, йде тільки про виконавську працю.

Оцінювання керівників проводиться з урахуванням організаторських якостей, тобто показників уміння керувати колективом підлеглих. Отже, при їхньому оцінюванні необхідно вра­ховувати результати колективної праці.

Вимогами до проведення ділового оцінювання персоналу підприєм­ства є (рис. 2):

• об'єктивність – використання достатньо повної системи показ­ників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, використання достовірної інформаційної бази для розрахунку по­казників, охоплення досить тривалого періоду роботи і урахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду;

• оперативність – своєчасність і швидкість оцінювання, регуляр­ність його проведення;

• гласність – широке ознайомлення працівників з порядком і мето­дикою проведення оцінювання, доведення його результатів до всіх зацікавлених осіб;

• демократизм – участь громадськості, залучення до оцінювання колег і підлеглих;

• єдність вимог оцінювання для усіх працівників однорідної посади;

• простота, чіткість і приступність процедури оцінювання;

• результативність – обов'язкове та оперативне застосування діючих заходів за результатами оцінювання;

• максимально можлива механізація та автоматизація процедури оцінювання.

Об'єктивність		Оперативність			Гласність	Демократизм
	Вимоги до проведення ділового оцінювання персоналу
Єдність вимог оцінювання для усіх працівників однорідної досади		Простота, чіткість і приступність			Результативність	Максимально можлива механізація та автоматизація

Рис. 2. Вимоги до проведення ділового оцінювання персоналу підприємства

Розрізняють два основних види ділового оцінювання персоналу підприємства (рис. 3):

1. Оцінювання кандидатів на вакантну посаду.

2. Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства.

Обидва види оцінювання дозволяють вирішувати в основному ана­логічні задачі, тому в їхньому формулюванні під словом «працівник» варто розуміти також «кандидат на посаду». Так, ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з таких етапів:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Збір інформації про кандидата.

3. Перевірочні іспити.

4. Співбесіда.

Ділове оцінювання персоналу підприємства
Оцінювання кандидатів на вакантну посаду:		Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства:
1. Аналіз анкетних даних 2. Збір інформації про кандидата 3. Перевірочні іспити 4. Співбесіда		1. Оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають ступінь їх досягнення. 2. Аналіз динаміки результативності праці за певний період, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів.

Рис. 3. Види та зміст ділового оцінювання персоналу підприємства

Найбільш складним представляється оцінювання працівника при прийомі на роботу. Відмітна його особливість полягає у тому, що необхідно вивчити особисті якості людини і, виходячи з цього, оцінити потенційні його можливості як працівника, тобто оцінити очікування одержати від нього певну віддачу. Теоретичною посилкою тут є те, що існує і дуже тісний зв'язок між фізіологічними і психічними рисами людини і результатами його діяльності. Оцінювання ділових якостей працівника при прийомі його на робо­ту ускладнене і також зводиться до вивчення його потенціалу.

Отже, при відборі персоналу найчастіше приходиться мати справу з оцінюванням особистих якостей людини на відповідність вимогам посади. В минулі роки на перше місце, особливо при відборі керівників, висувалося оцінювання ідеологічної позиції людини. В даний час такого роду критерій втратив своє значення, але відношення претендента до еконо­мічних реформ, знання нових офіційних матеріалів і наявність елементів нового економічного мислення представляються важливими.

Головною вимогою при відборі кадрів є професійна компетентність претендента. Як правило, виходять з того, що є як загальні вимоги до працівни­ки даної посади або групи однорідних посад (наприклад, працівники ін­женерного профілю, економічного і т. п.), так і специфічні вимоги, що обумовлені посадовими обов'язками стосовно до конкретного робочого місця. Крім того, варто мати на увазі, що у певних умовах при підборі працівника враховують не тільки вимоги до посади, але і задачі формування управлінського колективу (команди). Тому вимоги до працівника в одних випадках можуть відрізнятися від тих, котрі пред'являються до заняття аналогічної посади в інших умовах.

Оцінювання кандидатів на вакантну посаду доцільно проводити в розрізі чинників результативності праці, акцентуючи увагу на:

• знаннях (що повинен знати працівник і що він знає);

• уміннях (що він повинен робити і що вміє робити);

• властивостях характеру (вимоги до особистості працівника і який він сам).

Сам процес оцінювання кандидатів на вакантну посаду може про­ходити по-різному. Так, можна розглядати кожну з особистих якостей працівника окремо, а саму їхню сукупність як простий набір, підібра­ний з урахуванням особливостей роботи. Але можна підходити до оці­нювання працівника як до особистості, що в методичному плані являє собою більш складну задачу. Сутність проблеми полягає в тому, що на діяльність людини кожен чинник (якість) впливає не ізольовано, а у вза­ємозв'язку, формуючи особистість людини.

Спрямованість самого оцінювання визначає і перевагу тих чи інших якостей працівника (фізіологічних або психологічних рис). При цьому з різноманіття якостей працівника необхідно виділити фунда­ментальні, відносно стійкі, що характеризують потенціал особистості.

Важливо також враховувати можливість розвитку якостей праців­ником під впливом цілеспрямованого впливу (наприклад, стимулювання та активність у роботі, розширення самостійності і можлива реакція на необхідність виконання твердого наказу, виконавська дисципліна і т. п.). Тому оцінювання працівника не завершується прийняттям його на по­саду.

Змінюється людина, змінюються задачі, що стоять перед працівни­ком. З цієї причини можна говорити про трансформацію задачі набору кадрів у задачу виявлення відповідності працівника займаній посаді за підсумками роботи. Організаційною формою такого періодичного оці­нювання працівника є атестація.

При формуванні набору якостей варто виходити з принципу розум­ної достатності: щоб забезпечити можливість прийняття обґрунтованого рішення в обмежений термін і з урахуванням мінімізації витрат праці на проведення самого оцінювання. Але реалізація даного принципу носить виборчий характер і залежить від посади: чим відповідальніше посада, тим менш правомірно керуватися вимогою максимальної економії ко­штів на проведення набору працівника.

Поточне періодичне оцінювання працівників склада­ються з таких етапів:

• оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають ступінь їх досягнення;

• аналіз динаміки результативності праці за певний період, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів.

Оцінювання працівника після певного періоду роботи відкриває ве­ликі можливості у виборі напрямків аналізу, що повинні бути повною мірою реалізовані:

• якщо при прийомі на роботу була проведена досить серйозна перевірка ступеня наявності у працівника тих чи інших якостей, то у даному випадку слід пов'язати оцінювання особистих якостей, ділових якостей і результатів діяльності;

• якщо при відборі працівника оці­нювався його потенціал, то після певного періоду роботи у посаді варто виявити, як ці можливості були ним реалізовані.

Щоб працівник міг реалізувати свої можливості, йому повинні бути створені відповідні умови: умови праці, застосовувана система оплати і стимулювання творчої діяльності, можливості для реалізації очікувань працівника від роботи в даній посаді і на даному підприємстві та ін. Звід­си логічно випливає необхідність включення в оцінювання працівника і ступеня використання його потенційних можливостей.

Аналіз повинен дати відповідь, чиєї більше провини в тому, що пра­цівник, який володіє гарними якостями для виконання даного виду діяльності, має середні результати: він сам (відсутність інтересу до роботи, зниження вимогливості до себе і т. д.) чи підприємство (відсутність на­мелених умов для високоефективної роботи).

Насамперед варто знайти відповідь на питання «Що ми збираємося оцінювати?»: особисті якості працівника, його працю або результати пра­ці. Далі необхідно встановити, чи будуть ці оцінки незалежними (тільки особисті якості працівника, тільки результати праці) чи будуть складати певну систему, і яку саме: у виді одного комплексного показника або у виді набору показників. Відповіді на поставлені питання мають принциповий характер, тому що визначають усю наступну роботу з конструювання системи показни­ків оцінювання, вибір джерел необхідної інформації і т. д.

Так, зміст оцінювання залежить від цілей оцінювання і можливос­тей одержати необхідний матеріал для проведення самого оцінювання. В одних випадках обмежуються оцінюванням тільки особистих якос­тей, але це неповне оцінювання. В інших випадках орієнтуються на оцінювання результатів роботи.

Центральним питанням будь-якого ділового оцінювання персоналу є встановлення її показників. Показники ділового оцінювання персоналу можна по­ділити на такі групи:

• результативність праці;

• професійна поведінка;

• особисті якості.

Оцінювання праці може охоплювати:

• процес праці по його зовнішніх ознаках (робота, перерва і т. д.);

• оцінювання витрат праці;

• оцінювання складності праці.

Вибір того чи іншого підходу залежить, насамперед, від цілей оці­нювання:

• при акцентуванні уваги в ході оцінювання на результатах праці необхідно мати чітке уявлення про те, які результати піддаються оціню­ванню, чи є вони наслідком особистих трудових зусиль конкретного пра­цівника (пряме оцінювання). Якщо ж результати є плодом колективних зусиль, то чи можливо використання непрямого оцінювання праці кон­кретного працівника;

• якщо стоїть задача оцінювання особистих якостей працівника, то необхідно визначити: які якості вибрати з великого їх переліку; які якос­ті вважаються основними для працівника або характерними для певної категорії працівників; чи допоможуть обрані якості об'єктивно оцінити усіх працівників з використанням однієї методики або для кожної групи працівників набір якостей повинен бути своїм і т. д.

До показників оцінювання персоналу пред'являються такі вимоги: повнота і вірогідність відображення результатів, конкретність, забезпе­чення порівнянності як з попереднім періодом, так і з досягненнями ін­ших працівників.

Розробка методичного забезпечення є однією з найважливіших умов успішного проведення ділового оцінювання працівників (табл. 2).

Таблиця 2

Методи виконання процедур оцінювання персоналу

Назва методу	Короткий опис методу	Результат
1	2	3
Джерелознав­чий (біографіч­ний)	Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особиста заява, автобіографія, документи про освіту, характеристика	Логічний ви­сновок про сім'ю, освіту, кар'єру, риси характеру
Метод стандартних оцінок	Керівник заповнює спеціальну форму, характери-зуючи кожен аспект роботи працівника. Є простим і доступним у засто­суванні методом, але оскільки оцінка керів­ника завжди суб'єктивна, для підвищення її обґрунтованості форма може заповнюва­тися працівником служби персоналу	Спеціальна форма оцінки
Експертні оцінки	Формування групи експертів, визначен­ня сукупності якостей і отримання екс­пертних оцінок ідеального або реального працівника	Модель робо­чого місця
Тестування	Визначення професійних знань і вмінь, здібностей, мотивів, психології особис­тості за допомогою спеціаль-них тестів з розшифровкою їх за допомогою «ключів»	Психологічний портрет

Продовження таблиці 2

1	2	3
Інтерв'ювання (співбесіда), анкетування (самооцінка), соціологічне опитування	Бесіда з працівником для отримання додаткових даних про людину; опитування людини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки рис особистості і їх на ступного аналізу; опитування працівників різних категорій, що добре знають лю­дину, яку оцінюють і побудова діаграми якостей осо­бистості. Анкети можуть містити такі оцінні пара­метри, як: продуктивність, якість роботи, старанність, акуратність, точність; осо­бисті властивості (товариськість і т. п.); характер взаємин у колективі (з колега­ми, начальниками, підлеглими) і уміння спільно працювати заради досягнення загальних результатів; надійність (точ­ність, акуратність); ініціативність схиль­ність до самостійної роботи, сміливість; рівень кваліфікації і знань (спеціальних, економічних, управлінських); організа­ційні навички (уміння планувати, координувати, контролювати); психологічні якості; суспільна активність	Відповідні
Спостереження	Спостереження за працівником, якого оцінюють, у неформальних умовах (на від­починку, у побуті) і у робочій обстановці методами моментних спостережень і фо­тографії робочого дня	Звіт про спостереження
Метод змушеного вибору	Експерти обирають найбільш підходящу для працівника характеристику із зада­ного набору (наприклад: товариськість, досвід роботи, уміння планувати свою роботу)	Спеціальна форма оцінки
Описовий метод	Передбачає послідовну докладну харак­теристику позитивних і негативних рис працівника і може комбінуватися з по­переднім	Характеристи­ка працівника
Ділова гра	Проведення організаційно-управлінської гри, аналіз знань та вмінь і оцінка здат­ності праці в малій групі	Звіт про гру. Оцінки гравців і їх ролей
Самозвіт (виступ)	Письмовий звіт або усний виступ керів­ника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану робіт і особистих зобов'язань	Письмовий звіт
Аналіз конкретних ситуацій	Передача працівникові конкретної ви­робничої ситуації із завданням проведен­ня аналізу і підготовки пропозицій щодо її вирішення у формі доповіді. Критеріями оцінки при цьому є: здатність організо­вувати і планувати, рішучість, гнучкість, стійкість до стресів, стиль роботи	Доповідь з альтернатива­ми вирішення ситуації
Оцінка методом комітетів	Робота людини обговорюється в групі. Вона поділяється при цьому на окремі складові і оцінюється по кожній з них. У результаті складається список дій, оцінюваних як успішні і неуспішні, на основі співставлення якого з вимогами до працівника або посади формулю­ється остаточний висновок про роботу працівника	Письмовий звіт
Метод неза-лежних суддів	Оцінка працівника особами, які не були з ним колись знайомі (5-7 чоловік), на основі «перехресного допиту»	Спеціальна форма оцінки
360-градусний метод оцінки	Працівник оцінюється усіма, з ким кон­тактує в процесі роботи	Спеціальна форма оцінки
Метод групових дискусій	Працівник бере участь в обговоренні проблеми і відстоює свою точку зору в групі з 9-15 чоловік. Дискусія запису­ється на плівку, а потім їй дають оцінку менеджери вищих рівнів управління	Спеціальна форма оцінки

Продовження таблиці 2

1	2	3
Комплексна оцінка праці	Визначення сукупності оціночних по­казників якості, складності і результатив­ності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів	Таблиця оцінки праці
Атестація персоналу	Комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи для ви­значення атестаційною комісією відпо­відності кандидата вакантній посаді або посаді, яку він займає	Протокол атестаційної комісії, наказ керівника підприємства

Проблема визначення конкретної величини оцінки персоналу має дві сторони: вимірювання і визначення остаточного результату.

До методів визначення конкретної величини оцінки персоналу під­приємства належать:

1. метод шкалування (характеристика певного значення встановлю­ється за шкалою для кожного працівника);

2. метод упорядкування рангів (декілька оцінок приводяться у ранжований ряд щодо одного значення);

3. метод альтернативних характеристик (окремий працівник характеризу­ється з погляду наявності або відсутності запропонованого значення);

4. метод примусового розподілу;

5. метод попарного порівняння;

6. метод еталону;

7. метод заданої бальної оцінки;

8. матричний метод;

9. оцінка за допомогою багатоквадратної матриці;

10. методи ситуативної оцінки та інші методи оцінки.

Метод шкалування може бути представлений в двох формах:

• метод градації;

• метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальним ви­значенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілю­стрований нижче:

Показник
Дотримання встановлених	1	2	3	4	5
(погоджених) термінів	рідко	часто не дотримується	в основному	з деякими виключеннями	завжди

Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'яза­ний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове значення виразності по­казника робить можливим широке поле інтерпретації у оцінювача (на­приклад, у залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості або строгості. До того ж, певні оцінювачі схильні давати судження або по екстремальним (1 або 5) зна­ченням, або по середнім значенням шкали.

Щоб знизити суб'єктивізм методу градації, використовують інший його різновид – метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки. При використанні методу оцінних шкал з описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом обра­зу дій, що відповідає даному числовому значенню (табл. 3).

Таблиця 3