Основные положения концепции жизненного цикла организаций

Одной из наиболее ранних работ¹¹, посвященных концепции ЖЦО, является [Haire, 1959]. Дальнейшие изыскания в данной области были направлены на создание различных моделей ЖЦО или посвящены анализу стадий и их связи с происходящими организационными процессами,

1 модель технологических изменений, которая влияла на стадии организационного жизненного цикла [Abernathy, 1976],

2 организационной культуры и ее роли в предпринимательской активности во время создания и развития новых организаций [Pettigrew, 1979],

3 анализа вновь созданных организаций [Galbraith, 1982],

4 изучения организационной эффективности [Scanlan, 1980].

5 издательского дела [Hall, 1976],

6 закономерностей развития университетов [Cameron, Whetten, 1981; Cameron, Whetten, Kim, 1987; Cyert, 1978; Levine, 1978]

7 исследования больниц [D’Aunno, Zuckerman, 1987],

8 агентства космических исследований NASA [McCurdy, 1991]

9 голливудской киностудии [Miller, Shamsie, 2001].

1. модели из трех стадий [Downs, 1967; Katz, Kahn, 1978; Lippitt, Schmidt, 1967; Scott, 1976],

2. модели из четырех стадий [Lyden, 1975],

3. модели, содержащие пять и более стадий, например, модель Грейнера состоит из пяти стадий [Greiner, 1972], модель Тор-берта содержит девять [Torbert, 1974], а модель Адизеса - десять стадий [Adizes, 1979].

Разные исследователи делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их моделей¹². Однако независимо от количества стадий они схожи в,

во-первых, имеется наличие последовательности стадий ЖЦО;

во-вторых, каждая стадия является следствием предыдущей и вернуться назад не очень просто;

в-третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных контекстуальных характеристик.

Обобщение многообразия подходов к количеству и названию стадий позволяет предположить, что в целом в жизненном цикле организации можно выделить четыре основные стадии развитиия¹³:

• становление,

• рост,

• зрелость

• упадок, способный перейти в стадию обновления.

стадии становления и раннего роста	компания является монопродуктовой [Scott, 1976] и может быть охарактеризована как «шоу одного человека» [Adizes, 1979; Thain, 1969] во главе с основателем компании, который берет на себя ответственность за все аспекты управления, включая оперативное ежедневное управление.	Организация на этой стадии нацелена на выживание и создание собственной ниши на рынке, обычно используя технологическое преимущество, инновационность и предпринимательство [Greiner, 1972; Lorange, Nelson, 1987; Lyden, 1975] Первостепенной заботой организации здесь является поиск источников денежных ресурсов для обеспечения ее выживания [Adizes, 1979; Kimberly, 1979]. Методы, с помощью которых организация достигает долгосрочной стабильности, - это долгие часы работы [Greiner, 1972], неформальные коммуникации и неформальная организационная структура [Greiner, 1972; Torbert, 1974], высокий уровень централизации и сильное лидерство [Scott, 1976].
стадии роста	начинаются быстрая экспансия и расширение. Организация на этом этапе способна производить более одного продукта [Scott, 1976]. Необходимость планирования выступает следствием растущего размера компании и усложнения операций [Downs, 1967].	внимания уделяется установлению правил и процедур, а также достижению стабильности организационной структуры [Katz, Kahn, 1978]. Для выживания компании здесь очень важна способность основателя делегировать полномочия [Thain, 1969]. Отличительные особенности этой стадии таковы: более формализованная структура [Katz, Kahn, 1978], фокусирование на решении задач [Torbert, 1974], функциональная специализация и департаментализация [Scott, 1976].
стадии зрелости	учрежденные правила и процедуры приводят к созданию жесткой организационной структуры, которая сдерживает способность организации к адаптации и проведению организационных изменений [Lippitt, Schmidt, 1967].	организации стараются развивать программы деятельности, которые могут помочь повторить более ранний успех, но само существование таких программ вызывает организационную инертность и сопротивление изменениям
фаза упадка	закономерным результатом начального успеха, который часто приводит к структурной жесткости и культурной инертности [Lorange, Nelson, 1987].	, организационный климат начинает характеризоваться нереалистичным оптимизмом, слабыми коммуникациями, приверженностью старой стратегии, конформизмом, консерватизмом и отсутствием доверия [Adizes, 1979; Lorange, Nelson, 1987; Ny-strom, Starbuck, 1984; Pfeiffer, 1981]. Все это в дальнейшем обостряется растущей конкуренцией между политическими коалициями, увеличением числа конфликтов и «менеджериальной паранойей» [Adizes, 1979; Pfeffer, 1981] Жесткая организационная структура препятствует организационным изменениям, и политический климат внутри организации делает ее неспособной к адекватному восприятию изменений во внешней среде. Кроме того, ни организационная структура, ни процесс принятия решений, ни информационные управленческие процедуры не отвечают ее организационным потребностям.

По окончании стадии упадка организация либо умирает, либо может начать новую жизнь, вступая в стадию обновления, однако, подобные обновления и драматичные изменения требуют смены состава топ-менеджеров [Adizes, 1979].

Кимберли отмечает, что процесс институционализации посредством создания организационных норм, ценностей и структур увеличивает стабильность на ранних стадиях организационного развития [Kimberly, 1979]. Однако в то же время этот процесс формализации снижает инновационность, гибкость и способность организации адаптироваться к происходящим изменениям в окружающей среде, что постепенно приводит к гибели организации [Peters, Waterman, 1982]. Некоторые возможные стратегии для улучшения гибкости

1. применение матричной организационной структуры,

2. создание информационной системы, работающей в режиме реального времени [Greiner, 1972],

3. развитие многопродуктовой линейки

4. децентрализация и диверсификации [Scott, 1976].

организации из за постоянного процесса адаптации демонстрируют уникальный набор характеристик каждой стадии развития. способность идентифицировать каждую конкретную стадию организационного развития может помочь в формулировании стратегии организации, определении рисков и возможностей, а также в управлении организационными изменениями [Thain, 1969].