6. Систематизация методов диагностики

Любая организация — это рабочие места, доход для исполнителя работы, возможности его профессионального и интеллектуального роста, а в целом — возможности для жизнеобеспечения человека. В связи с этим при исследовании систем управления организацией любой направленности необходимо находить связь между параметрами сис­темы, отражающими финансовые цели организации, и не­финансовыми императивами, т.е. результатами решения пробле­мы. Такая процедура служит неотъемлемой частью диагностического исследования.

От диагностики в первую очередь ожидают ответа на два очевидных вопроса: Насколько глубоко негативные (или позитивные) изменения вросли в систему? насколько система способна разрешить проблему (частично, полностью или устранить ее причины) и реализовать пози­тивные изменения?

Ответы на поставленные вопросы находят с помощью различных приемов и методов исследований. Наиболее известные из них можно свести к четырем подходам:

1) выделение системных параметров, определение критериев, построение по ним двух- и многопараметрических пространств (зон), характеризующих управленческую деятельность в зависимости от ве­личины отклонений исследуемого параметра от «равновесного» зна­чения;

2) нахождение комплексного системного параметра путем постро­ения двух- и многофакторных регрессионных уравнений и обоснование критериев определения состояний организаций, например веро­ятности банкротства: велика она или очень низка;

3) анализ отклонения (существенное или несущественное) факти­ческого значения параметра от планируемой (или нормируемой) его величины с последующим расслоением отклонения по стратам его формирования и анализом причин и значимости отклонений и оцен­кой результатов стратегического управления;

4) воспроизведение функционирования системы на основе матема­тического и имитационного моделирования и проведение серии экс­периментов с элементами системы и их тестирование с целью выявле­ния узких мест, патологических образований, условий, при которых открываются возможности для развития или наступления критичес­кого положения организации.

Дадим краткое пояснение по каждому из выделенных методов.

Методы диагностики на основе системных параметров

1. В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделяется нахождению групп единичных системных параметров и кри­териев, позволяющих провести диагностику функционирования сис­темы. В основном это параметры, характеризу­ющие финансовую состоятельность предприятия и эффективность операционной деятельности. Комплекс единичных параметров используют для построения областей, зон, оп­ределяющих фактическое положение организации, с целью сравнения с областью, ограниченной критериями перехода организации из одного качественного состояния (например допустимая работа) в другое — кри­тическое. Системные параметры и их критерии, как доказывает теория экономического анализа, несут большую содержа­тельную нагрузку: они выносят приговор возможностям организации и дают оценку эффективности управления.

2. Для проведения диагностики на основе комплексных параметров предложено использовать так называемые Z-модели, разработанные западным экономистом Э. Альтманом. Модели представлены двухфакторными и многофакторными (до пяти — семи факторов) конструкция­ми. Величина Z является индикатором положения фирмы относительно состояния ее банкротства и определяется, в частном случае, функцией

где K_об — доля оборотных средств в активах;

К_НП — рентабельность активов, исчисленная исходя из перераспределен­ной прибыли к обшей сумме активов;

К_Р — рентабельность активов, исчисленная по балансовой прибыли;

К_ИП — коэффициент покрытия по рыночной стоимости собственного капитала;

К_ОМ — отдача всех активов, т.е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов.

В зависимости от значения Z прогнозируется вероятность банкрот­ства. Так, если Z< 1,8, то имеем очень высокую вероятность банкротства; если Z принимает одно из значений в диапазоне 1,81-2,7, то вероятность высокая; если Z= 2,8—2,9, то вероятность банкротства низкая, и если Z> 3,0, то очень низкая.

Алгоритм диагностических исследований с использованием еди­ничных и комплексных системных параметров выстраивается из сле­дующих этапов:

• конкретизации целей и задач диагностики;

• выбора исходной системы параметров;

• организации сбора исходной статистической информации по каждому параметру;

• формирования списка критериев, определяющих по каждому параметру значения граничных точек — точек оценки состоя­ния системы;

• расчета статистических характеристик каждого параметра — математического ожидания или средней величины, среднеквадра­тичного отклонения, коэффициента вариации;

• формирования двух- или многомерных рядов параметров и по­строения регрессионных моделей с двумя или несколькими пе­ременными при использовании комплексного критерия;

• обоснования гипотезы о проведении статистической или динами­ческой параметризации и выбора методики диагностики системы;

• представления результатов исследований в виде матриц, много­мерных фигур, регрессионных уравнений и подготовки экспер­тного заключения с рекомендациями по симптоматическим или радикальным решениям.

Диагностика с ориентацией на стратегические аспекты управления

Метод диагностики в увязке со стратегическими аспектами управ­ления в отечественной литературе освещен слабо. Метод диагностики развивается на основе расслоения отклонения параметра от заданного (планового) значения по источникам (уровням) формирования его величины. Было предложено отойти от принципа «табло», т.е. от изучения отклонений факти­ческих результатов от показателей бюджета, плана и перейти к прин­ципу «следить за мячом, чтобы забить гол, а не изучать табло». Здесь «следить за мечом» означает не создавать почвы для разрастания пато­логий. Особенность диагностики с расслоением отклонения по стра­там состоит в том, что исследователь добирается до стратегических ре­шений и делает заключение о качестве принятых решений (табл. 6.1. и 6.2). Диагностическое исследование включает три фазы (рис. 6.1.).

Рис. 6.1. Обобщенная схема диагностики с ориентацией на стратегический аспект управления

Первая фаза — это реализация принципа «табло», состоящего в определении отклонений фактических параметров от плановых по клю­чевым статьям затрат каждого вида продукции. Вторая фаза ориенти­рована на диагностический анализ текущего управления организацией по видам деятельности: маркетинг, производство, НИОКР, админист­ративная работа и др. для каждого вида продукции. Здесь используется классическая методика операционного анализа и проводится парамет­рическое исследование эффективности управления. Вто­рая фаза завершается, как правило, предложениями по симптомати­ческим решениям проблем. При этом анализу подвергаются как отрицательные (U), так и положительные (F) отклонения. Пример диагностического анализа в виде алгоритма расслоения отклонения при­были по уровням и процессам ее формирования показан на рис. 6.2.

Цель диагностического анализа состоит в установлении ключевых факторов, оказывающих влияние на колебания прибыли в течение не­которого периода, в оценке их роли и выявлении по результатам ана­лиза характерных управленческих проблем.

Рис. 6.2. Алгоритм структурирования отклонения прибыли

Алгоритм структурирования отклонения прибыли дается для случая продажи двух видов товара (ЕМ —счетчики электроэнергии и -EI — элек­тронные измерительные приборы) и содержит объяснение суммарного благоприятного отклонения прибыли (F) в размере 622 тыс. долл. На основе стратифицированного анализа отклонения прибыли удает­ся, как показано в табл. 6.1, получить оценку видов управленческой деятельности и в целом системы управления.

Алгоритм диагностического анализа основан на следующих принципах:

1) выявление ключевых факторов, влияющих на исследуемый параметр;

2) расслоение отклонения параметра по ключевым факторам;

3) определение силы воздействия каждого фактора на параметр;

4) исследование усложняющих обстоятельств управленческой дея­тельности.

Третья фаза состоит в оценке реализации стратегии. Устанавлива­ется, что потеряли и по каким причинам, что приобрели и вследствие каких действий. Эта фаза заканчивается выявлением симптомов и па­тологии, заключением об эффективности стратегического управления (табл. 6.2).

Таблица 6.1. Диагностический анализ и оценка результатов управления

Подсистема управления	Комментарии	Отклонение, тыс. долл.	Общая оценка
Маркетинг	1. Возрастание доли рынка было благоприятно для фирмы, рост прибыли составил	F1443	Очень высокие результаты
	2. Управление ассортиментом ориентировалось на продукты, приносящие низкую прибыль, и потери ее составили	U 921
	3. Контроль расходов на маркетинг способствовал их сокращению и росту прибыли в размере	F416
	Итого	F 938
Маркетинг	Неконтролируемые факторы: общий объем рынка уменьшился и стоил фирме потери прибыли в размере	U 680
Производство	Контроль производственных издержек стоил фирме незначительной потери прибыли:		Удовлетворительные результаты
	постоянные издержки	F 342
	переменные издержки	U 390
	Итого	U 48
Исследования и разработка	Экономия затрат на исследования и разработки	F 548	Высокий уровень контроля
Администрация	Смета административных расходов превышена	F 334	Низкие результаты
	Всего	F 622

Сравнение результатов диагностического анализа второй фазы (табл. 6.1) и выявленные третьей фазой симптомы (табл. 6.2) пока­зали, что выводы по ним существенно различаются.

Если по данным диагностического анализа можно было говорить об удовлетворитель­ных результатах управления, то из диагностического заключения следует, что фирма получила низкие и неудовлетворительные «оценки по стратегическому управлению.

Таблица 6.2. Фрагменты диагностики стратегического управления

Подсистемы управления	Продукция EI: пользование достижениями или расширение	Продукция ЕМ: расширение или «снятие сливок»
Маркетинг	Поддержание цены и доли рынка привели бы к спаду в размере U 724 долл., но были предприняты действия по расширению рынка за счет снижения цены, что привело к большему ущербу в размере U 1418 долл.	При быстро растущем рынке повышены цены, чтобы поддержать прибыль и не перегрузить недостаточные мощности. Потери от такого решения составили U 3773 долл.
		Рост рынка на 57 % улучшил положение фирмы и привел к увеличению прибыли в размере U 74891 долл..
	Выручка снизилась на 29 %
	Недоиспользованы расходы на маркетинг
	Почему фирма жертвует прибылью для расширения рынка?
	Почему сокращены расходы на маркетинг, когда имеют место крупные проблемы?
Общая оценка	Низкие результаты деятельности	Низкие результаты деятельности
Производство	Анализ и оценка, комментарии	Анализ и оценка, комментарии
Общая оценка	Выводы	Выводы
Руководство	Анализ и оценка, комментарии	Анализ и оценка, комментарии
Общая оценка	Низкие результаты деятельности	Низкие результаты деятельности

Диагностика по отклонению параметра от его заданного значения ориентирована на оценку как наследственных, так и ситуационных пато­логий, а также на решения симптоматической и радикальной направленности. Ее важная особенность заключается в реализации принципа системности в изучении управления организациями. Данные табл. 6.1. и 6.2. свидетельствуют о неразрывности связи в принятии решений подсистемами управления, причем независимо от их характера (тактического или стратегического). Этими данными подтверждается правильность утверж­дения о диффузном характере систем управления.

Следует отметить, что рассмотренные в диагностике методы анали­за и обработки данных не выходят за рамки элементарной математики и общей статистики. Они могут быть без труда освоены менеджерами и активно применяться в практической деятельности для оперативной оценки положения фирмы.