8.2. Методи аналізу виконання проекту

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

[7.1]

[7.1]

де — відхилення показника;

— фактичний рівень показника;

— запланований рівень показника.

Найчастіше визначались відхилення:

• фактичної дати початку від запланованої;

• фактичної дати кінця від запланованої;

• фактичної тривалості виконання від запланованої;

• фактичних витрат від запланованих;

• фактичної трудомісткості від запланованої;

• фактичних затрат підрозділу від запланованих;

• фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи с затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

• аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

• не визначає рівня виконання чітко і просто;

• недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

• неефективно використовує усі наявні дані;

• визначення відсотка виконання має високий ступінь суб'єктивності й ненадійності;

• не визначає тренди;

• не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

• не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned Value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Розгляньмо на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконання проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня виконання проекту менеджер проекту отримав таку інформацію:

за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80% обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.

за планом на кінець 1-го тижня бюджет складав:

де — плановий бюджет на певну дату;

— плановий бюджет на весь проект (або роботу);

— запланований обсяг робіт на певну дату, %;

— фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);

— скоригований бюджет на певну дату;

— фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (береться зі звіту).

Бюджет усього проекту становить 2400 грн., термін виконання— чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах :

Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

де — прогнозна оцінка вартості усього проекту.

Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити 513 грн.

О цінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом :

Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проектних термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:

тижня,

де прогнозні терміни виконання проекту.

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих 5-подібних кривих

(рис. 8.3).

Рис. 8.3. Визначення показників виконання проекту за допомогою 5-подібних кривих

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються після завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.

8.3. ПРОГНОЗУВАННЯ ОСТАТОЧНИХ ВИТРАТ

Прогнозування остаточних витрат по всьому проекту або його частинах у розрізі елементів робочої і витратної структур має важливе значення для керівника проекту та менеджерів і відіграє значну роль у прийнятті рішення про закриття проекту після його початку. Незалежно від причин така інформація запитується одразу, як тільки починаються роботи. Ці оцінки мають дуже важливе значеній, проте є небезпека механістичного і суб'єктивного підходів.

Метод, який ми розглянемо, — метод прогнозування остаточних затрат для окремих сегментів проекту — ґрунтується па екстраполяції фактичних даних про хід виконання проекту на певну дату. Може бути використаний для оцінки та прогнозування:

1. окремих затрат по роботах, що розпочинаються;

2. елементів WBS, що розпочалися;

3. затрат по підрозділах, які розпочали роботу;

4. остаточних затрат на проект у цілому.

Повернімось до наведеного вище прикладу. Як було підраховано, коефіцієнт по витратах становить .

Планові витрати для робіт, що залишилися ( ), визначаються як різниця між плановим бюджетом на весь проект і скоригованим бюджетом на кінець періоду, що оцінюється (у нашому прикладі — на кінець першого тижня):

Враховуючи тенденції, які склалися, прогнозна оцінка витрат по роботах, що залишилися ( ) визначається за формулою:

Таким чином, обчислення показують, що витрати на роботи проекту, що залишилися, можуть бути перевищені на 393 грн. (2233-1840).

Прогнозні остаточні витрати на проект визначаються як сума залишкових прогнозних витрат і фактичних витрат по вже виконаних роботах:

Отже, важливо підкреслити, що метод дає змогу не тільки прогнозувати остаточні витрати по роботах, які вже розпочалися, а й визначати витрати по майбутніх роботах на підставі тенденцій, що склалися по попередніх роботах або ж по даному підрозділу.

Наприклад, якщо проектна група А має виконати наступну роботу із запланованими витратами 2000 грн., а по попередніх роботах у цій групі дорівнює 0,85, то прогнозні виграти по наступній роботі цієї проектної групи становлять:

Таблиця 8.1