1.2 Сущность и цели сбыта. Сбытовая стратегия фирмы

Сбыт (продажа) определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.

Ключевая глобальная проблема встраивания менеджмента продаж в целостную систему управления фирмой и «три позиции» менеджмента продаж. Сама идея продавать, чтобы получить прибыль, естественным образом формирует основную концептуальную позицию, которая и реализуется в ходе любого маркетингового анализа. Питер Дракер достаточно подробно развил и обосновал тезис о порочности прибыли как главного целевого показателя деятельности фирмы. Не вдаваясь сейчас в подробности позиции П. Дракера, отметим только, что она, конечно же, если и является для кого-то актуальной, то уж точно не для фирм отсталых стран и переходных экономик. Или иными словами: в анализе нужно учитывать и некие другие элементы, но прибыльность главное. Теперь о противоречии, упомянутом выше. Небрежность и тем более неточность в определениях, в том числе в определениях задач сбыта, имеют не только теоретическое, но прежде всего важнейшее практическое значение. Если согласиться с тем, что анализ, о котором идет речь, важная сфера деятельности сбытовика и его участие в нем абсолютно необходимо, то, следовательно, это входит в обязанности менеджера по продажам. Отсюда же начинается цепочка, которая выглядит примерно так: если все согласны с тем, что сбытовик должен выполнять эту работу, то в первую очередь необходима адекватная квалификация и соответствующая подготовка. Далее следует обеспечить ему определенные условия для систематизации получаемой информации и прежде всего некоторый резерв времени на выполнение такого рода задачи. Необходимо также стимулировать сбытовика к активности, и что особенно важно он должен видеть, что результаты этой работы реально помогают ему добиваться наиболее высоких достижений. Добавим к сказанному еще один важный момент. Поскольку данная аналитическая работа предполагает «работу в команде», то необходимо, чтобы управленческий аппарат организовывал, направлял и поддерживал активность коллектива, выполняющего ее. Таким образом, нетрудно видеть, что сама постановка этой задачи и ее практическая реализация требуют значительных усилий менеджмента не только собственно в сфере сбыта, но и фирмы в целом. В связи с этим еще раз отметим, что сама-то задача явно инициирована соответствующими представлениями об эффективности сбыта.

Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций и прежде всего разработка и реализация соответствующей политики коммерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью и товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей. Умение и менеджера по продажам, и руководителя сбытового подразделения, и коммерческого директора (директора по продажам) смотреть на все, что делается в сбыте, через призму финансовых оценок и показателей как раз и является доказательством того, что никакой эффективности сбыта в отрыве от фирмы в целом быть не может. А объединение интересов сбыта и фирмы в целом не может быть выполнено лучше, нежели при помощи соответствующих финансовых инструментов. Другой вопрос ограничения, которые в этом случае имеют место для рамок собственно сбытовой деятельности. Необходимо говорить об эффективности использования того оборотного капитала, который (в рамках бюджета сбыта) предоставляет фирма своей сбытовой службе. Этот оборотный капитал позволяет решить две из названных выше подзадач, а именно: эффективное создание и использование необходимых запасов готовой продукции, с одной стороны, и рациональное управление дебиторской задолженностью с другой. При этом сама дебиторская задолженность естественным образом вытекает из принятой фирмой политики коммерческого кредита. Политика скидок способствует ускорению оборачиваемости товарных запасов, с одной стороны, и уменьшению нагрузки на оборотный капитал фирмы (за счет рационального сочетания скидок и кредитной политики) с другой. Таким образом, соблюдается единство всех подзадач. Не менее важен и другой момент. Большую роль в грамотном решении этой задачи играет собственно бюджетирование, процесс, который, к сожалению, пока весьма слабо освоен большинством фирм. Тем не менее, понятно, что вне рамок бюджетирования и прямой ответственности сбыта за рациональность использования предоставляемых в его распоряжение средств фирмы ни о каком серьезном решении этой задачи речи быть не может. Вновь обратим внимание на взаимосвязи задач между собой. Нет нужды доказывать тот очевидный факт, что именно финансовая составляющая деятельности сбыта в решающей мере зависит от наличия и использования соответствующего анализа.

Обеспечение эффективной сбытовой логистики и комплексного сервиса клиентуры. Она имеет самостоятельный характер и во многих случаях является для службы сбыта естественным объектом аутсорсинга, выносимым за пределы собственно фирменных структур и выполняемым специализированными предприятиями. Есть другая сторона вопроса, на которую целесообразно сегодня обратить особое внимание. И она теснейшим образом связана как со стратегическими, так и с тактическими вопросами сбытовой деятельности. Речь идет о том, что логистика в современном сбыте становится исключительно мощным оружием конкурентной борьбы и формирования лояльности клиентуры по отношению к фирме. Сама идея «увести клиента у конкурента посредством логистики» имеет в современной практике бизнеса так много интересных примеров, что в ряде случаев она может рассматриваться даже и как наиболее эффективное оружие конкуренции, тем более, когда речь идет о торговле на таких пространствах, как российские регионы. В этом смысле логистику хотя бы отчасти следует вводить в задачи собственно сбытовой службы и вне зависимости от того, используется ли собственная логистика фирмы или применяется аутсорсинг, анализировать ее возможности в повышении эффективности сбытовой деятельности. По-видимому, сам по себе сервис, или предоставление различных услуг клиентуре, наиболее спорная из рассматриваемых задач с точки зрения принадлежности к службе сбыта. Действительно, поскольку во многих фирмах (и даже в большинстве) службы сервиса имеют самостоятельный характер, здесь есть дискуссионный момент. Тем не менее принципиальная позиция заключается в том, что отрыв сервиса от сбыта может самым негативным образом сказаться на уровне удовлетворенности клиентуры. И если мы стоим на той позиции, что клиенту следует продавать не товар или услугу, а решение его проблемы, то необходимость теснейшей связи сбыта и сервиса абсолютно очевидна. Тот факт, что существуют различные виды сервиса (предпродажная подготовка товара, доставка, установка, гарантии, послепродажное обслуживание), никак не может служить основанием структурного и административного разделения этих служб. Сервис существует не сам по себе, а именно как система удовлетворения разнообразных потребностей клиентуры в период и после приобретения товара. И поскольку важнейшие требования к эффективному сбыту формирование, поддержание и развитие лояльности клиентуры, то сервис мы и рассматриваем, как неотъемлемую часть сбыта.

Собственно продажа продукции и услуг. Важность и ключевая роль этой задачи не вызывают сомнений, поскольку все отмеченные выше задачи необходимы и имеют смысл лишь постольку, поскольку реально осуществляется процесс продажи продукции и услуг. Но даже из того, о чем говорилось выше, явно следует и самая болезненная проблема сбыта, связанная с его центральной задачей. Коротко говоря, она заключается в том, что в условиях неразвитого и отсталого менеджмента именно эта задача рассматривается как единственная и абсолютная, в то время как первые четыре задачи либо вообще не связаны со сбытом, либо эта связь достаточно формальна. Продажи продукции и услуг фирмы эффективны ровно настолько, насколько они обеспечены грамотным и совместным решением первых четырех задач. Как правило, пока в России уровень профессионализма продавца в основном определяется тем, насколько умело и разносторонне он владеет методами и техникой продаж, которые преимущественно и обеспечивают решение этой задачи. Полностью признавая значение этой части профессиональной подготовки продавца (ей посвящена целая глава в данном издании), мы особо отмечаем тот факт, что профессионализм современного сбытовика в обязательном порядке включает умения и навыки, связанные с решением первых четырех задач. Мы ограничимся перечнем ключевых задач сбыта, поскольку они включают в себя самые острые проблемы и вопросы, возникающие и сопутствующие собственно реализации товаров и / или услуг.

1.3 Разработка каналов сбыта и способы стимулирования сбыта

Важной частью управления сбытом продукции является выбор каналов сбыта продукции. Это сложное управленческое решение, влияющие на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

С помощью посредников можно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции. В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные.

Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками.

Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него — к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.

Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

Выбор каналов и методов сбыта на рынке практически полностью зависит от характера товара. Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.

Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.

Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке. После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1. Прибыльность каналов.

2. Степень их соответствия требованиям потребителей.

3. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен.

Технико-экономическому анализу в целом подвергаются следующие показатели:

- определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;

- выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;

- по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);

- определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;

- оценка вариативности логистики распределения:

а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;

б) транспорт: свой или арендуемый

Критерии. По которым можно принять решение о структуре сбыта предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Критерии выбора сбытового канала

Учитываемые характеристики	Прямой канал	Непрямой канал				Комментарии
		короткий		длинный
1	2	3		4		5
Характеристики покупателей
Многочисленные		**		***		принцип сокращения числа контактов играет важную роль
Высокая концентрация	**	***				низкие издержки на один контакт
Крупные покупки	***					издержки на установление контакта быстро амортизируются
Нерегулярные покупки		**		***		повышенные издержки при частых и малых заказах
Оперативная поставка		**		***		наличие запасов вблизи точки продажи
Характеристики товаров
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4		5
Расходуемые продукты	***				необходимость быстрой доставки
Большие объемы	***	**			минимизация транспортных операций
Технически несложные		**	***		низкие требования по обслуживанию
Нестандартизованные	***				товар должен быть адаптирован к специфичным потребностям
Новые товары	***	**			необходимо тщательное "слежение" за новым товаром
Высокая ценность	***				издержки на установление контракта быстро амортизируются
Характеристики фирмы
Ограниченные финансовые ресурсы		**		***	сбытовые издержки пропорциональны объему продаж
Полный ассортимент	***	**			фирма может предложить полное обслуживание
Желателен хороший контроль	***				минимизация числа экранов между фирмой и ее рынком
Широкая известность		**		***	хороший прием со стороны системы сбыта
Широкий охват		**		***	сбыт должен быть интенсивным

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети - это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются.

Стимулирование сбыта в литературе не имеет однозначной трактовки. Одни экономисты считают, что в комплекс стимулирования сбыта включают следующие четыре элемента: рекламу, паблисити, персональные продажи и стимулирование продаж. Другие отделяют рекламу от непосредственно стимулирования сбыта и приводят существенные различия в результатах проведения этих мероприятий (назначение, финансирование, действие). Также авторы выделяют различные виды посредников при сбыте товаров в зависимости от функций, объема ответственности и полномочий, а также сложности работы.

Так или иначе, решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов: метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя; метод исчисления в процентах к сумме продаж; метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Среди направлений стимулирования маркетологи особо выделяют стимулирование объекта как конечного результата. Стимулирование объекта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы стимулирования по этим направлениям.

Мероприятия по стимулированию сбыта способствуют расширению продажи товаров, уже не считающихся новинками, о которых у покупателя сложилось некоторое представление благодаря либо рекламе, либо собственному опыту использования (потребления).

Одним из самых действенных маркетинговых инструментов является участие в отраслевой выставке. Обычно, принимая решение об участии в выставке, пытаются решить сразу несколько задач:

1. Демонстрация продукции: на выставке возможна демонстрация всей продукции; для новых моделей выставка – прекрасное место для демонстрации и изучения спроса.

2. Изучение рынков сбыта: на выставке можно изучить спрос на большинство моделей; на выставку съезжаются торговые агенты, дилеры, заказчики со всех концов России и ближнего зарубежья. Если они узнают о вашей продукции, то ваши рынки сбыта могут значительно расшириться.

3. Реклама продукции.

4. С точки зрения имидж-рекламы, выставка – прекрасное место для встречи с представителями прессы, специалистами, руководителями фирм.

5. Сбыт продукции. Выставка – прекрасное место для заключения договоров на разработку моделей по направлениям деятельности.

6. Изучение продукции конкурентов. На выставке изучение продукции конкурентов может происходить как бы случайно, под видом посетителя. Возможны и непосредственные контакты с представителями конкурента.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как эффективно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Мотивация имеет особое значение, поскольку руководитель отдела сбыта (в отличие от других управленческих должностей) редко видит своих подчиненных. Сбытом продукции работники отдела (торговые представители) занимаются индивидуально, и неумелое руководство лишает их мотивации и не способствует достижению высоких результатов.

Создание и поддержание стабильного уровня мотивации сотрудников является стратегически важным аспектом в работе руководителя. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Руководитель призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда руководитель обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Мотивация торговых представителей сочетает материальные и нематериальные факторы. Результат - торговые представители напрямую заинтересованы в увеличении цен реализации продукции. В их интересах работа с конечным потребителем продукции.

Торговые представители заинтересованы в долговременных отношениях с потребителями продукции. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

К нематериальным факторам мотивации сотрудников можно отнести следующие: перспектива карьерного роста, похвала подразделений, добившихся в течение определенного периода наилучших показателей по прибыли и объемам продаж, регулярные собрания сотрудников службы сбыта на корпоративных мероприятиях для создания неформальных отношений, позволяющих эффективно решать рабочие вопросы.

Вопросы эффективного управления сбытом — это в первую очередь вопросы, связанные с двумя ключевыми аспектами деятельности службы сбыта. С одной стороны, речь идет об организации службы и сбытовой деятельности в целом, а с другой — о том, каким образом рациональная система взаимоувязанных планов позволяет осуществлять продажи и развитие самой службы сбыта на стабильной научно обоснованной базе. Сразу отметим неординарность каждого из этих вопросов. Хотя организация и планирование сбытовой деятельности подчиняются во многом теоретическим канонам организационно-планового управления, однако необходимость в индивидуализированных творческих решениях здесь весьма высока. Виной тому высокий динамизм внешней среды. В этой связи уместно вспомнить еще одно высказывание К. Мацуситы. В цитированной выше работе он утверждал, что если структура службы продаж фирмы не «перетряхивается» хотя бы два раза в год, то фирма по определению отстает в своем развитии от развития рыночной среды. Заметим, что эта мысль К. Мацуситы, естественно, относится прежде всего к фирмам, оперирующим на рынках экономически развитых стран, а отсюда понятно, сколь серьезна проблема динамического развития структур сбыта для куда менее стабильных переходных экономик. Существенно возросшая компетентность покупателей, ужесточение международной конкуренции, бурное развитие электронной торговли, широкое внедрение в практику продаж таких технических средств, как видео- и аудиотехника, специальные электронные устройства, новые транспортные возможности. Выше мы также отмечали постоянно возрастающую роль логистики и сервиса в обеспечении высокого уровня эффективности сбыта. Еще раз отметим усиливающуюся роль стратегических альянсов, формирование и развитие которых, безусловно, влияет на структуры и планирование сбыта. Было бы серьезным заблуждением полагать, что сама по себе относительная неразвитость российского рынка позволяет не принимать в расчет указанные выше новации. Можно без преувеличения сказать, что российский бизнес весьма интенсивно осваивает все нововведения в деловой сфере вообще, а в сфере продаж — в первую очередь

Современная точка зрения на организацию и планирование сбыта заключается, прежде всего, в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т. е. каждый серьезный менеджер сбыта должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры сбытовой службы может корректно решаться только применительно к достаточно короткому временному интервалу. И во-вторых, именно применительно к сбыту сегодня особенно правомерно известное утверждение Р. Акоффа, что «планирование важнее плана», смысл которого: неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж. Таким образом, гораздо важнее искусство не только «делания» планов, но и их быстрого адекватного изменения. Иными словами, грамотный разговор об организации и планировании сбыта должен предполагать сегодня постоянно принимаемую в расчет динамику внешней среды.

По существу, во многих случаях именно изменение организационной структуры, достаточно быстрое и эффективное по результатам, и явится организационной основой стратегической реакции фирмы.

Понятно, что вслед за этим и отчасти параллельно с ним должны идти и другие составляющие стратегической реакции, относящиеся к производству, финансам, экономике и иным видам деятельности фирмы. Но, как и показано выше, эффективность стратегической реакции в части сбыта во многом определяет ее успешность для фирмы в целом.

Поскольку стратегическая реакция выполняет свою миссию, может и должен встать вопрос о серьезной и в ряде случаев принципиальной перестройке организации сбыта и определенных аспектов его планирования. Именно тогда фирма сталкивается с феноменом «стратегического демонтажа»: суть его в том, чтобы как можно безболезненнее для фирмы провести реструктуризацию сбыта, осуществить необходимый переход к неким новым организационным принципам его работы. Употребляя термин «безболезненно», мы имеем в виду безусловное сохранение ключевых компонентов и, с другой стороны, формирование обновленных комплексов их взаимодействий, а также их взаимосвязей с другими структурами фирмы. Естественно, что, говоря о новых организационных принципах, прежде всего необходимо понять, какими вообще они могут быть. И именно в этой точке анализа целесообразно рассмотреть основные варианты организационных структур сбыта, которые имеют место в практике фирм. Во многих монографиях достаточно подробно рассматриваются структуры службы сбыта, и поскольку есть безусловное единство мнений различных авторов на этот счет, ниже и рассматриваются наиболее часто встречающиеся структуры. При этом важно иметь в виду, что сама по себе структура сбыта в первую очередь зависит от целевой ориентации продаж и принятой фирмой стратегии сбыта. Разумеется, тактические соображения играют здесь существенно более важную роль, нежели в организации других видов деятельности, поскольку в полном соответствии с отмеченным выше высказыванием К. Мацуситы именно серьезные тактические перемены на рынке могут заставить фирму внести изменения в уже имеющуюся структуру службы. Все это так, и тем не менее более устойчивая некая, можно сказать, основная ориентация структуры вытекает именно из стратегии сбыта и укладывается в четыре-пять видов принципиально различных вариантов:

- функциональная структура;

- товарно-ориентированная структура;

- клиентско-ориентированная структура;

- территориально-ориентированная структура;

- структура смешанного типа.

Отмеченные структуры приведены на рис. 1-5.

Сущность первых четырех структур понятна из их названия. Что же касается смешанной структуры, то она в любом варианте может рассматриваться как попытка «ответить структурой» на разнонаправленные требования рынка и соответствует ситуации, в которой в отношении одних товаров и услуг для фирмы важна, например, клиентская ориентация, а для других более эффективной схемой будет территориальная организация сбыта. Рассматривая далее достоинства и недостатки каждого подхода, а также возможны сферы его использования, считаем необходимым еще раз подчеркнуть, что речь может идти только своего рода экспертной оценке пригодности и эффективности той или иной структуры и, разумеется, не существует каких-то расчетно-аналитических методик, которые могли бы на формальном уровне решить эту проблему.

Как видно из приведенных структур, каждая из них достаточно точно соответствует основной целевой ориентации, отраженной в названии. А именно функциональная схема во многом основывается на базовых задачах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассортименту продукции, клиентская — по видам клиентуры и, наконец, территориальная — по принципу охватываемого региона.

Рисунок 1 - Функциональная структура службы сбыта

Рисунок 2 - Товарно-ориентированная структура службы сбыта

Рисунок 3 - Клиентско-ориентированная структура службы сбыта

Рисунок 4 - Территориально-ориентированная структура службы сбыта

Рисунок 5 - Смешанного типа структура службы сбыта

Достаточно очевиден тот факт, что функциональная структура наиболее простая из всех возможных и соответствует, по-видимому, фирме с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом и своего рода четким выполнением каждой функции.

В современных условиях российской практики продаж функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относительно небольшим кругом клиентуры и ограниченными территориальными возможностями сбыта. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует прежде всего отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также достаточно серьезную проблему координации усилий между исполнителями отдельных функций. В целом же функциональная структура сбыта сегодня является наименее распространенной, и скорее можно говорить об использовании ее элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированные структуры наиболее эффективно могут быть использованы для фирм, производящих различную номенклатуру технически сложных изделий.

Здесь в первую очередь необходимы обширные знания сбытовиков по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности менеджеров по продажам. В то же время товарно-ориентированная структура не может рассматриваться как исключительная прерогатива системы business to business. В ряде случаев она может успешно функционировать и в системе продажи потребительских товаров. Естественно, все это возможно только при наличии особой специфики как самого товара, так и условий его продажи. Именно специфика требует товарно-ориентированного управления продажами. При этом понятно, что когда речь идет о специфике самого товара и его продаж, то, разумеется, в теснейшей связи с особыми нуждами потребителя и во многих случаях — с особым не только сегментом, но и некой социальной группой внутри потребительского сегмента.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику (что весьма важно для рационализации производственных процессов), а с другой стороны — в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Одним словом, можно констатировать, что товарная ориентация сбыта обладает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, отмечая которые мы к а к бы указываем на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идет о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определенным коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и/или услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

В дополнение к сказанному о товарно-ориентированном сбыте отметим, что некоторые авторы вводят также понятие сбыта, ориентированного по типу отрасли (например, продажи для электронной отрасли, отрасли стройматериалов, правительственных учреждений и т. д.). На наш взгляд, такая ориентация скорее отражает особенности клиентски-ориентированного сбыта, но только в этом случае речь идет о более широком понимании клиента как отрасли (подотрасли) в целом.

Клиентски-ориентированный сбыт используется тогда, когда именно специфика нужд и запросов клиентуры в отношении товаров и услуг фирмы формирует главное стратегическое направление эффективной работы в продажах.

При этом клиентская ориентация может модифицироваться в очень широком спектре от чисто индивидуальных характеристик клиента (молодая деловая женщина) через организационные особенности (например, продажа только строительным фирмам) и выходить на уже упоминавшиеся ранее исключительно широкие характеристики клиентов (отрасль, подотрасль).

Клиентски-ориентированный сбыт, очевидно, обладает тремя основными положительными особенностями. Во-первых, продажа товаров и услуг может гибко приспосабливаться к требованиям клиентуры: временным, особенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервисным и т. д. Во-вторых, именно такая ориентация позволяет более надежно лидировать клиента и, соответственно, организовывать надежную информационную базу по учету требований перспективного развития клиентуры для разработок, производства и сервиса. Наконец, немаловажное достоинство структуры — более эффективная работа с дебиторской задолженностью, которая так или иначе всегда «привязана» к клиентам. В отношении недостатков повторим то, что было выше сказано об ориентированных структурах вообще. Клиентски-ориентированная структура, конечно же, выглядит слабее в отношении учета территориальной специфики. Что касается товарной ориентации, то, по-видимому, сама по себе нацеленность на тот или иной вид клиента все-таки заставляет фирму достаточно быстро и рационально учитывать клиентские запросы в изменениях номенклатуры и ассортимента.

Трудно определить сферы и области наиболее эффективного применения данной структуры, и тем не менее, как показывает мировая и российская практика, она особенно сильно проявляет себя с положительной стороны, когда речь идет об ориентации на крупных институциональных клиентов.

Территориально-ориентированная структура, если говорить о широте распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой.

Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия.

К основным достоинствам относятся:

- достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

- возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;

- возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);

- возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Вместе с тем эта наиболее традиционная для России структура именно в силу своей привычности и относительно хорошей организационной проработанности в определенной мере тормозит введение в практику рассмотренных выше структур с товарной и клиентской ориентацией. Обобщая все сказанное выше о структурах сбыта, представим их достоинства и недостатки в виде схемы.

Итак, мы уже можем рассмотреть вопрос, вероятно, важнейший в сфере организации сбыта о том, насколько вообще целесообразны и эффективны чистые (или ориентированные) структуры.

Планирование сбыта даже и сегодня остается одной из самых «болевых точек» всей системы менеджмента в фирмах-производителях. Здесь целый ряд причин, но все же выделим две главные: одна заключается в том, что планирование сбыта в целом, а в более узком смысле — планирование продаж, по существу, является достаточно сложной работой, требующей весьма мощной информационной базы, постоянной активности участников процесса и, конечно же, творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей разных групп клиентуры. Или, другими словами, грамотное планирование продаж не может иметь никакого иного фундамента, кроме обоснованных системных результатов исследования рынка и столь же важных для него результатов соответствующей работы менеджеров по продажам с их клиентурой. Излишне доказывать тот факт, что даже и десять лет реформы еще не создали в большинстве российских фирм адекватно высокую культуру маркетинга в целом и исследования рынка в частности, а с другой стороны — методы и техника работы с клиентурой также не самая сильная сторона нашего менеджмента продаж сегодня. Если к этому добавить абсолютную необходимость участия в аналитических процессах, предшествующих и параллельных планированию, других подразделений фирмы (финансистов, экономистов, производственников, снабженцев), то понятны и все сложности этого процесса. Но это — одна сторона дела, которую условно можно назвать технической. Есть другая, не менее важная, и ее можно определить как идеологическую.

Изучение вопросов, связанных с организацией и планированием сбыта, позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Организационные структуры сбытовых служб весьма динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономической сфере.

2. Четыре основных вида сбытовых структур: функциональная, товарно- ориентированная, клиентский-ориентированная и территориально-ориентированная наиболее широко распространены, но не в полной мере отвечают сложности работы сбытовика в бизнес-среде.

3. Существенно более высокий уровень адаптации к задачам сбыта и неопределенности внешней среды показывает смешанная структура.

4. Эффективному использованию ключевых компонентов сбытовой службы способствуют структуры, построенные на принципах «рабочих групп», «внешней» и «внутренней» служб сбыта, а также структуры с VIP- клиентурой.

5. Для того чтобы процесс планирования сбыта был максимально эффективным, он должен опираться на систему базисных принципов, среди которых «торговля вокруг плана» играет ключевую роль.

6. План продаж и план развития сбыта формируется в результате осуществления комплекса плановых процедур и подкрепляется планированием на уровне сбытовых подразделений и индивидуальных планов работы сбытовиков.