3.Формування конкурентної стратегії: етапи і складові процесу

Провівши грандіозну аналітичну роботу, вивчивши середовище підприємства і здійснивши SWOT-аналіз, визначивши цілі і розробивши корпоративну стратегію підприємства, приступають до формування конкурентної або ділової стратегії для кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ).

Формування конкурентної стратегії достатньо трудомісткий процес. Він має свої етапи, свою структуру, свою логіку і діалектику. Всі етапи і складові процесу перебувають у взаємозв’язку і взаємо обумовленості.

Приступаючи до формування конкурентної стратегії конкретного підрозділу (СОБ), спочатку аналізують його теперішню і потенційну стратегічні зони господарювання (СЗГ) Зокрема, скрупульозно вивчають конкурентне середовище в якому діє і буде діяти підрозділ (1етап), вивчають і прогнозують поведінку конкурентних сил в СЗГ: конкурентів, постачальників, покупців, потенційних конкурентів, товарівсубститутів і т.д.

Крім того, визначають можливі перспективи росту і рентабельності (2 етап), на основі фактичних досягнень найбільш успіш-жних для нашої СОБ). Якщо акий аналіз зроблений в ході розробки портфельної стратегії, ним можна скористатися.

А ще, аналізуючи середовище СОБ, тобто його СЗГ, роблять відбір можливих видів конкурентних стратегій, які в найближчі 5-7 років можуть забезпечити успіх у даній області бізнесу (3 етап). Це можуть бути або стратегія лідерства за витратами, або стратегія оптимальних витрат, або диференціації, або фокусування, або стратегія упередження тощо. Але при цьому слід сконцентруватись на майбутніх стратегіях успіху, а не на традиційній стратегії СОБ.

Проаналізувавши середовище СОБ, його СЗГ, діагностують його позиції і можливості. Зокрема, визначають поточну конкурентоспроможність і поточну конкурентну стратегію підрозділу (4 етап), уточнюють цілі СОБ і враховують цілі підприємства в цілому (5 етап), оцінюють сильні сторони і можливості підрозділу з врахуванням його слабких сторін та загроз зовнішнього середовища (6 етап). При цьому йдеться про прогнозування майбутніх позицій СОБ. Коли виявиться, що поточна конкурентна стратегія зможе забезпечувати успіх і на перспективу , оскільки в середовищі перерив частих змін не прогнозується, то майбутні можливості прораховуються методом екстраполяції (7 етап).

Дальше аналіз середовища СОБ і його положення об’єднується (8 етап).

При першому способі об’єднання, цілі СОБ накладаються на перспективи зовнішнього середовища, щоб визначити наскільки привабливою буде вибрана зона господарювання з точки зору досягнення цілей СОБ і підприємства в цілому. При другому способі – порівнюють обрані на перспективу види конкурентних стратегій з поточною стратегією підприємства. Це робиться для того, щоб вияснити, що чекає підрозділ в разі збереження стратегії і можливостей. Цей спосіб представляють як екстрапольована стратегічна позиція. Слід відмітити, що для спільного аналізу ринку і позиції підрозділу, для визначення конкурентної позиції і альтернативних конкурентних стратегій, з успіхом можна застосовувати відомі матричні методи: БКГ, МакКінсі, АДЛ і інші.

Результатом об’єднаного аналізу має стати визначення привабливої конкурентної позиції СОБ і, нарешті, відбувається формулювання відповідної конкурентної (ділової) стратегії підрозділу. Оскільки події у конкурентному середовищі можуть розвиватися за різними сценаріями (оптимістичним, песимістиним, оптимальним), а, відтак, і результативність сформульованої конкурентної стратегії буде різною, наступним кроком має стати моделювання імовірних сценаріїв розвитку подій і оцінка конкурентоспроможності СОБ за кожного сценарію щодо обраної стратегії. Тут же визначають потребу в інвестиціях за кожного сценарію розвитку.

Нарешті, оцінивши сформульовану конкурентну стратегію і потребу в інвестиціях на її впровадження та підтримку за різних сценаріїв розвитку конкурентного середовища, приймають остаточне рішення. Якщо воно негативне, повертаються до об’єднаного аналізу і починають повторну роботу по формуванню ділової стратегії. Якщо ж сформульована стратегія всіх і в усьому влаштовує, її затверджують, на основі неї і корпоративної стратегії формують свої стратегії функціональні підрозділи, а конкурентна стратегія доводиться до виконавців і починається серйозна робота менеджерів по організації виконання, контролю і коректуванню.

13