6. Организация как функция менеджмента. Альтернативные варианты организационных структур: их достоинства и недостатки.

Организацию можно понимать как объект управления и как функцию управления. Организация как функция управления – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существует два аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. В свою очередь ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый представитель какой-либо фирмы не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый представитель, должен будет держать ответ перед коммерческим директором.

Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, руководящих крупными корпорациями.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Важно понимать, что полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от их ранга. Тем не менее, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего будет отвечать целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура организации – логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура – способ разделения и координации труда в организации в широком смысле. Визуально представляется в форме организационных диаграмм. На рисунке 4 дан пример организационной структуры управления.

Последовательность разработки организационной структуры будет следующей:

- деление организации по горизонтали и вертикали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

- определение соотношения полномочий различных должностей;

- определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Как конкретно осуществить разделение труда в организации? Этот вопрос относится к существенным управленческим решениям. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации. Традиционно при описании уровней управления выделяют руководителей (менеджеров) низового звена, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля.

Итак,

- структура – это совокупность взаимосвязанных подразделений или уровней управления и функциональных областей;

- в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья управления); горизонтальные и вертикальные связи;

- для структуры характерны специализация, разделение труда и его кооперация, делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Требования к организационной структуре управления:

1. Надежность – структура должна быть сконструирована таким образом, чтобы предусмотреть невозможность внесения корректировок в ту или иную информацию.

2. Рациональность – на сколько необходимо создание того или иного подразделения, той или иной организационной структуры.

3. Четкость – говорит о системе определения взаимосвязи и взаимозависимости.

4. Экономичность – нужно исходить из тех затрат, которые нужно совершать в процессе использования ресурсов.

Исходя из требований различают 2 вида структур: высокую и плоскую.

Высокая определяется количеством звеньев в управлении, уровней управления.

Плоская – определяется количеством подразделений.

Факторы, определяющие организационную структуру: общие и собственно управленческого порядка.

Общие факторы: масштаб производства, форма собственности, тип производства, способ производства, уровень развития производительных сил.

Факторы собственно управленческого порядка: степень разделения управленческого труда, возможность использования технических средств в управлении, возможность нормирования управленческой деятельности, степень сложности выполняемых работ, возможность концентрации функций управления, совмещений функций.

Выделяют следующие альтернативные варианты организационных структур:

Иерархические: линейные, линейно-функциональные, функциональные, штабные, дивизиональные.

Адаптивные: проектные, матричные, бригадные.

Рассмотрим некоторые из них.

Линейная оргструктура. Образуется в результате построение аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, то есть сосредоточивает в руках все функции управления.

Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими не сложное производство.

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководство каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контролинга, отдел координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую службы и др. То есть создание штабных подразделений – это разделение труда менеджера. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства.

Функциональная структура. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решение по общим вопросам принимается коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т.к. вместо универсальных руководителей появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно выполняющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Используется в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типом производства.

Матричные и проектные структуры используются многопрофильными предприятиями со значительным объемом НИОКР, при создании нового проекта, предприятия холдингового типа. Структура в таких компаниях позволяет решать следующие специфические задачи менеджмента:

- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах

- разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию

- обеспечение централизованного управления по объектам (проектам).