Модели оргкультур

Модель В. Сате. Суть модели заключается во взаимосвязи организационной культуры с организационной деятельностью. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации – образец

поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская;

2) принятие решений – осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Процесс принятия решений становится более эффективным;

3) контроль – заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существует три механизма контроля:

- рынок – полагаются в основном на цены. Меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

- администрирование – строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

- клановость – всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере роста и развития организации плановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

4) коммуникации – влияние культуры происходит по двум направлениям. Первое – отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в получаемых сообщениях.

5) лояльность организации – индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

6) восприятие организационной среды индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

7) оправдание своего поведения – культура помогает людям в организации действовать осмысленно. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Модель Т. Питерса – Р.Уотермана. Данная модель определяет как ряд верований и ценностей организационной культуры приводит компанию к успеху:

1. вера в действия – решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их неприятию.

2. связь с потребителями – удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

3. поощрение автономии и предприимчивости – культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях..

4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности – данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5. знание того, чем управляешь – управление не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6. не заниматься тем, чего не знаешь – одно из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7. простая структура и немногочисленный штат управления – положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Ориентировка на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание штатов.

8. одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации – высокая организованность в таких компаниях достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.

Модель Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Суть модели в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Г. Хофштеде. Суть модели в переносе наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культурную среду. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре и основанной на пяти переменных:

1. дистанция власти – степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной;

2. индивидуализм – степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. В индивидуалистических обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе;

3. мужественность – имеет два плюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых с ролью женщины. Речь – о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

4. стремление избежать неопределенности – степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям, то есть ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большее волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или авральность. Преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления – вызывает познавательное любопытство.

5. долгосрочность ориентации – характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижения целей. Краткосрочная ориентация – взгляд в прошлое и настоящее, проявление через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Организационная культура относится к факторам внут­ренней среды. На ее формирование большое влияние оказы­вает внешняя среда, в том числе макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок).

Внутренние факторы	Внешние факторы
Миссия и цели организации Стратегия Характер и содержание работы Личность руководителя Квалификация, образование и общий уровень развития работников	Общие экономические условия Национальные особенности (традиции, культура и т.д.) Классовые, этнические, расовыеразличия Деловая среда в целом и в конкретной отрасли

Рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры организации.

На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы:

• положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

• отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем (например, безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников);

• Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем (инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников).

Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность.

Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь — от сотрудников к руководству не работает.

Итак, условно можно выделить следующие функции в формировании ОК:

1. определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии. Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

2. Установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Определение средств, ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Организация контроля (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения персонала (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомоб|<Йь и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых цен- ностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту1. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.