Опять пресловутая политика!

Итак, если обоснование (или, если угодно, выбор) внешних проектов — это вопрос стратегии (а значит, на откупе высшего руководства), то в обосновании внутренних проектов важнейшую роль играет средний менеджмент и рядовые сотрудники компании. Почему?

Как часто в основе внутренних проектов лежат так называемые «политические» мотивы? Раз все решено «наверху», что мы можем поделать? Только согласиться и исполнить распоряжение. А если сотрудник со своей позиции видит реальные угрозы успеху проекта или не до конца понимает, зачем нужен проект организации? Должен ли он беспрекословно выполнять бесполезную с его точки зрения работу? Какова будет его мотивация на достижение результата?

Ответ на этот вопрос определяется культурой компании, и прежде всего — готовностью руководителя принять информацию, которая, возможно, не укладывается в логику его рассуждений, приведших к необходимости начать проект. Если руководитель компании открыт и прорабатывает серьезные решения со своими людьми, то, начиная новый проект, он должен поручить проект-менеджеру обосновать его. Причем сам директор может выступить в роли скептика, которому руководитель проекта еще должен доказать, что проект нужен компании! Можно было бы сделать и наоборот, но руководитель, очевидно, «задавит» сотрудника авторитетом, и никакого обоснования (в противовес «политике») не получится.

В данном случае речь идет не об анархии, а о разумном делегировании и управлении рисками. Очень многие руководители-инициаторы проектов, впоследствии приведших компанию к серьезным проблемам (или, как минимум, к финансовым потерям), анализируя допущенные ошибки, приходят к выводу, что в проекте просто необходим скептик. Причем этакий пессимист особенно полезен на ранних стадиях проекта, когда риски проекта еще не «раскрыли карты», и перспективы проекта всем видятся в радужных тонах. Предпринимателем движет энергия заблуждения — к сожалению или к счастью — но это факт. И руководитель должен сам создать действенный механизм «защиты» проектов.

Открываем кейс. Business Case.

Это все замечательно. Но есть ли в природе простой и удобный инструмент, не такой «скучный», как технико-экономическое обоснование (хотя на определенном масштабе проектов оно просто незаменимо), но при этом приносящий реальную пользу? За ответом отправимся на «туманный Альбион».

Официально взятая на вооружение правительством Великобритании методология PRINCE2[1] (кстати, широко применяемая и такими частными компаниями, как British American Tobacco) дает нам такой инструмент, как Business Case. Это словосочетание в наших традициях прижилось в несколько ином значении (как ссылка на опыт какой-либо компании), однако применительно к обоснованию проекта это словосочетание следовало бы перевести как «бизнес-ситуация». Иными словами, Business Case описывает, каким-таким причудливым образом сложились обстоятельства, что организации понадобилось выполнять проект, причем именно сейчас и за «такие» деньги.

Business Case — это главное «почему» проекта. Есть простое упражнение: обосновывая проект, задавать вопрос «И что?» до тех пор, пока мы не получим вразумительного объяснения, или не поймем, что проект на самом деле не нужен (или с ним можно по крайней мере повременить).

[1] PRINCE2, PRoject IN Controlled Environment, V.2 (англ.) — проект в контролируемом окружении, вторая редакция. Основанный на процессах подход к управлению проектами, обеспечивающий легко применимую и масштабируемую методологию управления проектами всех типов. Метод является стандартом де-факто в Великобритании и практикуется по всему миру.

Без хорошо проработанного Business Case основательные британцы не начинают проект. Более того, этот документ не прячется подальше сразу после его принятия (как принято у нас поступать со всеми планами, техзаданиями и иже с ними), а сопровождает проект на всем его протяжении. Если выгоды проекта перестали быть очевидными, если оценка рисков превысила самые оптимистические ожидания прибыли, — проект нужно закрывать. Срочно. Сейчас. Даже если в него уже «вбухана» энная сумма.

Найти в Сети подробные указания по применению инструмента Business Case несложно (к сожалению, хороших источников по PRINCE2 на русском языке, похоже, нет в природе). Здесь хотелось бы привести его краткую опорную структуру (см. врезку). Сразу хотелось бы оговориться, что краткая форма Business Case применима скорее к небольшим проектам. Очевидно, что крупные инвестиции, характеризующиеся высокой степенью риска, должны обосновываться тщательнее.