20. Портфельная стратегия: Анализ бизнес-портфеля (метод бкг, метод ge)

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней цели, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель.

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Бизнес-портфель – набор стратегических бизнес-единиц, которые генерируют прибыль, набор видов хозяйственной деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Бизнес-портфель компании должен быть сбалансированным, то есть сочетание различных видов хозяйственной деятельности должно приносить высокие доходы в настоящем и будущем.

Цель портфельной стратегии – формирование такого портфеля, который позволяет сгенерировать достаточно прибыли для достижения запланированных значений основных показателей эффективности.

Анализ бизнес – портфеля включает:

1. Анализ имеющихся у п/п направлений хозяйственной деятельности с целью распределения инвестиций между ними;

2. Определение возможности роста для новых товаров или видов хозяйственной деятельности.

Первым шагом при анализе бизнес-портфеля является определение ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их называют стратегическими бизнес-единицами.

Стратегическая бизнес–единица (СБЕ) – направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которых можно планировать независимо от других направлений.

После того, как компания выявила все имеющиеся СБЕ, необходимо оценить привлекательность каждой из них. В ряде случаев это можно сделать неформально, но зачастую, количество СБЕ у компании настолько велико, что необходимо использовать формализованные методы оценки бизнес-портфеля. Поскольку цели большинства коммерческих организаций сводятся к максимальному использованию возможностей рыночной среды с учетом имеющихся ресурсов, то большинство стандартных методов анализа портфеля построено в двух измерениях – привлекательность рынка (отрасли). К которой относится СБЕ и прочность положения (сила бизнеса) СБЕ на этом рынке (отрасли).

К одному из наиболее распространённых методов составления бизнес-портфеля относят:

Метод компании Boston Consulting Group

Матрица Бостонской консалтинговой группы (bcg).

Эта концепция рассматривает СБЕ в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле; классифицирует каждую СБЕ по темпу рыночного роста (служит для оценки потребности в финансировании) и величине занимаемой доли рынка (используется для отражения прибыльности). Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой товаром, к доле, занимаемой крупнейшим конкурентом на рынке. Отражая будущие перспективы и риски, каждый товар относится к одной из следующих групп: звезды, дойные коровы, темные лошадки, собаки. Модель используют следующую матрицу для определения собственных задач по достижению доли рынка и по инвестициям для каждой категории.

З везды – продвинутые СБЕ, основная отдача от них ожидается через 3-5 лет, но сейчас нужно вкладывать, чтобы сохранить долю рынка или увеличить. Сальдо денежного потока незначительно отрицательное.

Темные лошадки – внедрение новых подразделений, доля рынка низкая, но быстро растет. Сальдо денежного потока сильно отрицательное. Основная отдача через 10-15 лет.

Дойные коровы – дает основной приток, сальдо очень положительное, уже почти ничего не вкладываем. Используем для финансирования темных лошадок или каких-либо исследований, разработок.

Собаки – если денежный поток положительный ввиду зрелости рынка, то осуществляем «жатву», если же отрицательный, тогда ликвидируем ввиду нерентабельности.

Из модели следует ряд полезных указаний:

1. СБЕ-звезды в процессе своего роста требуют значительных инвестиций. Обеспечения конкурентной позиции может потребоваться почти на низкую норму прибыли.

2. СБЕ-дойные коровы содержатся для получения средства. Может потребовать некоторых инвестиций для снижения затрат и поддержания лидерства на рынке. Долгосрочные прогнозы помогают определить, как долго осуществлять инвестиции, а также, когда использовать товар для получения максимально возможной прибыли.

3. СБЕ-темные лошадки – если потенциал стать звездой неочевиден, рекомендуется отказаться от такого товара.

4. Собаки обладают слабыми конкурентными позициями. Рекомендуется их ликвидация.

Недостатки метода.

1. В реальности не всегда можно четко выделить классы, позиции могут быть посередине, например, «дойные собаки».

2. Ввиду субъективности оценки возможно смещение результатов (отсутствует количественные характеристики, только качественные есть).

3. За критерий привлекательности рынка взят фактор темпа роста, однако на привлекательность влияют и другие факторы, например, емкость рынка, барьеры для входа на рынок, размер рынка и др. то же самое касается и критерия устойчивости конкурентных позиций.

Матрица компаний Дженерал Электрик и Мак Кинси (GE/McKincey).

Представляет собой анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса, в нем используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли (оценивается по сильной, средней и слабой позиции), а горизонтальная- устойчивость компании в данной отрасли (оценивается по сильной, средней и слабой позиции).

Для оценки привлекательности отрасли разработан специальный индекс, куда помимо темпов роста рынка включают оцененные количественно факторы:

• Размер рынка

• Цикличность спроса

• Темп изменения технологии

• Экономия на масштабах производства

• Законодательное регулирование

• Сезонность рынка

• Острота конкуренции

• Барьеры на пути доступа

• Требуемая капитализация

Для оценки устойчивости бизнеса используется специализированный индекс, в котором учитываются следующие критерии:

• Доля рынка

• Конкурентоспособность цен

• Потенциал производства

• Возможности распределения

• Использование мощностей

• Качество продукции

• Возможности маркетинга

• Финансовые ресурсы

• Эффективность продаж

• Технологический уровень

Матрица иллюстрирует 3 общие портфельные стратегии:

1. СБЕ, работающие на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции, являются кандидатами на инвестиции с целью роста (3 квадрата в левом верхнем углу):

   • Стратегия роста.

   • Стратегия развития.

   • Стратегия подкрепления.

2. СБЕ на рынках средней привлекательности могут рассчитывать на избирательные инвестиции для получения краткосрочной прибыли (3 квадрата по диагонали):

• Стратегия поддержки - подходят те СБЕ, которые располагают конкретным уникальным преимуществом на определенном сегменте.

• Стратегия сохранения позиций - выделение средств СБЕ для поддержания лидерства.

3. СБЕ на малопривлекательных рынках и слабыми позициями на них не оправдывают дальнейших инвестиций – зона «ликвидации/жатвы» (3 квадрата в левом нижнем углу) - в зависимости от типа, перспектив СБЕ принимается решение о его ликвидации или выжимании последней копейки из него.

Недостатки:

из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений; - присутствует субъективность оценок позиций; - модель имеет статичный характер; - рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор

21. Конкуренция. Анализ конкурентных стратегий (модель и матрица Портера)

Конкуренция – борьба между участниками рынка за лидерство, первенство на рынке.

Виды конкуренции:

Совершенная конкуренция (много фирм, стандартизированный продукт, доступность информации о товарах и рынке, отсутствие контроля над ценой, барьеров для входа и неценовой конкуренции; пример: рынок ЦБ,

Монополистическая конкуренция (много фирм, дифференцированный продукт, слабый контроль за ценой и слабые барьеры, доступность информации, неценовая конкуренция процветает; пример: розничная торговля, производство одежды).

Олигополия (несколько крупных фирм, много мелких, продукт стандартизированный или дифференцированный, значительный контроль над ценой в случае сговора, значительные барьеры для входа, труднодоступная информация, неценовая конкуренция в случае дифференцированного продукта; пример: сталь,

Чистая монополия (одна крупная фирма, уникальный товар, полный контроль над ценой, непреодолимые барьеры, закрытая информация, отсутствие неценовой конкуренции; пример: Газ Пром, железные дороги).

Для получения прибыли выше средней предприятия должны иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Портер пришел к выводу, что шанс достичь требуемого уровня рентабельности имеют, прежде всего, крупные предприятия с большой долей рынка, с другой стороны – небольшие специализированные предприятия. Отсюда следует опасность средней позиции. Все предприятия, не имеющие средств или способностей для достижения лидерства на рынке должны сконцентрировать свою работы на определённом сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

На основе наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил матрицу конкуренции.

Стратегия минимизации издержек. Обеспечивает компании защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Подходит для компаний, которые:

• Занимают большую долю рынка или имеют др.преимущество;

• Имеют широкий ассортимент взаимосвязанных продуктов;

• Имеют широкую потребительскую базу.

Преимущества данной стратегии.

• Защита от власти покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать цены лишь до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

• Защита от поставщиков, обеспечение большей гибкости противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

• Экономия на масштабе или преимущества по затратам.

• Выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Пять конкурентных сил:

• Покупатели (могут сбить цену)

• Поставщики (могут поднять цену на ресурсы)

• Потенциальные конкуренты (угроза появления новых конкурентов в отрасли)

• Товары-заменители (угроза их появления)

• Отраслевые конкуренты (борьба за долю рынка)

Стратегия дифференцирования. Заключается в придании своему продукту уникальность. В рамках такое стратегии возможно существование одновременно нескольких лидеров.

Преимущества.

• Защита от конкурентов за счет приверженности потребителей к одной марке.

• Защита от новых конкурентов, так как товар уникальный.

• Защита от поставщиков, так как создается долее высокая доходность, что позволяет создавать резервы для поиска альтернативных источников ресурсов.

• Защита от заменителей – таким товарам сложно найти субституты.

• Защита от потребителей, так как выбор ограничен, а значит, ограничена возможность сбивать цены.

Недостатки:

• Высокие цены

• Устаревание уникальности, вкусы потребителей могут меняться

• Конкуренты способны имитировать продукт, а цены устанавливать ниже.

Стратегия концентрации. Сосредоточение усилий на удовлетворение конкретного клиента, ориентация на узкий сегмент рынка, на определенный ассортимент или определенный географический регион. Такая компания может попытаться использовать стратегию минимизации издержек или дифференцирования.

Позиция «застрявших посередине». У такой фирмы не будет доли рынка, инвестиций и решимости применять другие стратегии. Как итог, потеря прибылей и клиентов.

М.Портер предложил следующую модель этих конкурентных сил:

Конкуренция среди действующих компаний: направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и т.п.). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желанием стать лидером).

Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от конкретного типа рынка. Различают чистую конкуренцию, олигополию (гомогенную и гетерогенную), монополистическую конкуренцию и монополию.

Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагают создание для них различного рода барьеров и препятствий. Этому может служить:

- сокращение издержек по мере роста объемов производства,

- дифференциация продукции,

формирование приверженности потребителей к торговой марке,

- стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов)следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров “рыночной новизны”, использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников)проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

22. Сегментирование международных рынков и выбор целевых сегментов.

Сегментирование – разделение потребителей на сегменты.

Сегмент – группа потребителей с однородными потребностями.

Цель сегментирования – удовлетворение всех потребностей потребителей.

Потребности зависят от свойств потребителей.

Параметры потребителей:

1. Социо-демографические (пол, возраст, доход, уровень образования, стадия жизненного цикла семьи).

2. Психологические, психографические.

3. Поведенческие.

Этапы сегментирования.

1. Параметризация потребительских предпочтений (используют фокус-группы, глубинные интервью).

2. Оценка значимости потребительских свойств (используют количественные методы оценки).

3. Параметризация набора параметров потребителей и оценка их значимости.

4. Выявление однородных групп потребностей (используют методы многомерной классификации, например, метод кластерного анализа).

На выбор целевого сегмента влияют следующие факторы:

• Емкость и потенциал рынка;

• Прибыльность и спрос;

• Соответствие 4р продукта потребностям сегмента;

• Доступность сегмента, барьеры;

• Уровень конкуренции.

Географический признак сегментации (geographic segmentation) — наиболее простой признак. На формирование потребностей оказывают влияние различные региональные факторы. Например, природно-климатические условия и географическое положение страны исторически обусловливают в определенной степени формирование национальных привычек и традиций; тоже лежит в основе хозяйственной специализации и структуры производства в стране, которые, в свою очередь, определяют профессиональный состав и структуру населения, а также уровень денежных доходов.

Сегментирование рынка по демографическому признаку (demographic segmentation) базируется на факторах долгосрочного порядка (возраст, пол, семейное положение, размер семьи, уровень дохода, род занятий, уровень образования, религия, раса, национальность). Широкое применение его возможно по двум причинам: демографические параметры сегментации довольно легко поддаются классификации и количественной оценке; их анализ и система организации данных, исходной информации тесно переплетаются с разными по мотивации группами потребителей на рынке, с переменными, характеризующими сегментацию рынка по поведенческому признаку.

Сегментирование рынка товаров и услуг по психографическому признаку подразделяется на группы потребителей (покупателей) по признакам принадлежности к общественному классу, образу жизни и характеристикам личности.

Сегментация рынка по поведенческому признаку (behavioral segmentation) предполагает разделение потребителей (покупателей) на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара и реакции на него. Изучение поведения потребителей (покупателей) на мировом рынке товаров и услуг является многообразным и творческим процессом.

После сегментирования международного рынка нужно определиться с целевым сегментом.

1. Для каждого сегмента мирового рынка разрабатывается свой комплекс маркетинга (стратегия дифференциации маркетинга).

2. Выбирается один или несколько сегментов, для них разрабатывается комплекс маркетинга, охватываем рынок (стратегия концентрированного маркетинга, используется при недостатке капитала).

3. Не учитываются различия в сегментах, выходим на международный рынок с одним комплекс маркетинга, который использовался для национального рынка (стратегия недифференциации маркетинга).

Как правило, на первых стадиях интернационализации используется стратегия недифференцированного маркетинга или концентрированного. Стратегия недифференцированного (undifferentiated marketing) маркетинга позволяет предприятию пренебречь различиями в сегментах и обратиться к зарубежным рынкам с одним и тем же предложением. Такая стратегия применяется в том случае, когда товары пользуются широкой мировой известностью и число возможных зарубежных покупателей достаточно велико. Этот вариант используется также, когда доля сбыта за рубежом невелика и фирма не имеет возможностей более масштабного выхода на внешние товарные рынки.

Стратегия дифференцированного маркетинга (differentiated marketing позволяет предприятию выступать на нескольких сегментах мирового рынка и разрабатывать для каждого из них отдельное предложение. Эта стратегия основана на учете особенностей спроса на товары на разных зарубежных рынках, и готовности фирмы модифицировать товары и программу мероприятий по их продвижению с учетом специфики конкретных рынков. Это, как правило, сопряжено с ростом затрат и усилий, но зато обеспечивает лучшее приспособление производственно-рыночной деятельности к требованиям рынков.

Концентрированный маркетинг (concentrated marketing) позволяет предприятию концентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынков. Эта стратегия предполагает сосредоточение усилий по производству и реализации на наиболее многообещающих, но ограниченных регионах мирового рынка. В дальнейшем, добившись необходимой степени присутствия на освоенных рынках, она последовательно переносит свою деятельность на другие рынки. Такой подход, как правило, может использовать фирма с ограниченными ресурсами. Стратегия концентрации усилий предполагает интенсивную эксплуатацию весьма ограниченного количества рынков, т.е. именно тех рынков, на которых имеется вероятность получить наибольшую прибыль.

При выборе стратегий охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы.

1. Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

2. Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров (например, сталь). Для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции (фотокамеры, автомобили), больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга,

3. Этапы жизненного цикла товара (ЖКТ). При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать один вариант новинки. Наиболее разумно использовать стратегии недифференцированного или концентрированного маркетинга.

4. Степень однородности мирового рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, то они закупают одно и то же количество товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы. Здесь уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.

5. Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

23. Дифференциация и позиционирование товара на мн рынках. Понятие и различие между конкурентным преимуществом и позицией товара.

Когда компания определилась с тем, на какие именно сегменты она собирается выйти, ей необходимо принять решение относительно того, какие “позиции” ей желательно на этом рынке занять.

Позиционирование товара – определение того места, которое займет (должен занять) на рынке товар, предназначенный представителям избранного целево­го сегмента. В то же время это способ, в соответствии с которым потребители идентифицируют тот или иной товар по его важнейшим характеристикам. Таким образом, при позиционировании товара нужно учитывать как объективные характеристики, так и субъективное восприятие потребителей. Позиция, относимая какому–либо товару, представляет сложный набор восприятий, впечатлений и ощущений, складывающихся у потребителя при сравнении данного товара с конкурирующими товарами. То есть потребители осуществляют позиционирование товаров. Задача маркетолога состоит в том, чтобы спланировать занятие именно тех позиций, которые обеспечат товарам наибольшее преимущество на рынках.

Позиционирование товара на мировом рынке (product positioning) — это действия по обеспечению товару конкурентоспособного положения на мировом рынке и разработка соответствующего комплекса маркетинга.

Варианты позиционирования:

• Позиционирование товара рядом с одним из существующих конкурентов и борьба за долю мирового рынка;

• Вытеснить конкурентов с их позиции, либо осуществить репозиционирование.

Организация может использовать несколько стратегий позиционирования, в основе которых лежат определенные ассоциативные связи, влияющие на восприятие этих товаров потребителями.

Стратегии позиционирования:

1. Позиционирование на основе технических характеристик товара (мобильные телефоны, часы, и т. п.).

2. Позиционирование на выгодах, которые они дают, или тех нуждах, удовлетворению которых они призваны служить.

3. Позиционирование на обстоятельствах использования.

4. Позиционирование по отношению к определенным потребителям.

5. Позиционирование на использовании различных видов деятельности (для дорогостоящих товаров).

6. Позиционирование на основе ассоциаций с той или иной личностью.

7. Позиционирование на основе происхождения товара.

8. Позиционирование по отношению к конкурентам.

9. Позиционирование на основе противопоставления.

10. Позиционирование на основе принадлежности к определенному классу товаров.

Позиция товара – место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами.

Конкурентное преимущество компании и позиции ее товаров на рынке не являются идентичными понятиями. Конкурентное преимущество – это сильная сторона компании, в то время как позиция товара – это восприятие товара предполагаемым потребителям.

Дифференциация товара – это приспособление товара к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия.

Дифференциация товара позволяет более полно использовать поглощающие возможности отдельных рынков с учетом специфики их требований, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Дифференциация товара является одним из направлений ассортиментной стратегии, и его реализация является дорогостоящей, так как связана с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, с диверсификацией и перестройкой сбытовой сети и с расширением комплекса маркетинга. Использование стратегии дифференциации товара, стандартизации или же их сочетания зависит от конкретных условий деятельности экспортера и определяется итоговым результатом, уровнем экономической эффективности экспорта и его объемом, связанным с использованием того или иного направления.