3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности

Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция сба­лансированной системы показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и за­хотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повсе­дневных функциональных обязанностей. У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесооб­разности информирования всех работников о стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки инфор­мации к конкурентам. Но даже если такое случится, конкуренты получат незначительное преимущество, поскольку полностью реализовать все чу­жие идеи они не смогут.

Сбалансированная система показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации (см. табл. 5). Эти показатели являются"основой для определения воз­награждения и подчеркивают важность командной работы. Данная сис­тема вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к претворяемым в жизнь долгосрочным планам предприятия.

Таблица 5.

Пример системы заработной платы на основе ССП

Категория	Показатель	Вес (%)
Финансовая (60%)	Прибыль по сравнению с конкурентами ROCE по сравнению с конкурентами Сокращение затрат по сравнению с планом Рост доли на новых рынках Рост доли на существующих рынках	18,0 18,0 18,0 3,0 3,0
Клиентская (10%)	Доля рынка Степень удовлетворенности клиентов (на основе опросов) Степень удовлетворенности дилеров (на основе опросов) Прибыльность дилеров	2,5 2,5 2,5 2,5
Внутренних бизнес-процессов (10%)	Индекс «экология/общество»	10,0
Обучения и развития (20%)	Атмосфера в коллективе (на основе опросов) Коэффициент стратегического переобучения Доступность стратегической информации	10,0 7,0 3,0

В этом случае реализация стратегии действительно становится все­общей повседневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнять свои функции хорошо.

4. Преобразование организации для реализации стратегии

Основная задача концепции сбалансированной системы показателей — вовлечь все структурные подразделения компании в реализа­цию общей программы.

Почти каждая организация в своем развитии сталкивается с труд­ностями воплощения в жизнь общей стратегии, поскольку каждое струк­турное подразделение выполняет различные функции и, как правило, имеет свои цели. Это значительно усложняет достижение общего пони­мания видения и миссии организации. Если организация хочет стать чем-то большим, чем просто сумма отдельных частей, она должна свя­зать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое (см. рис. 8 и табл. б).

Рис. 8. Интеграция ССП бизнес-единиц в корпоративную систему показателей

Организация, ориентированная на реализацию общей корпоративной стратегии, преодолевает этот барьер. Фор­мальные структурные отчеты заменяются стратегическими, в которых отражены приоритеты. Это упрощает обмен ин­формацией между структурными подразделениями. Подраз­деления и службы оказываются вовлеченными в процесс реализации стратегии через показатели своих ССП.

Таблица 6.

Корпоративная ССП определяет рамки,

внутри которых бизнес-единицы раз­рабатывают свои системы

Корпоративный стратегический план	Правила (принципы)	Корпоративная ССП	Бизнес-еди­ница А (с потен­циалом роста)	Бизнес-едини­ца В (развитый и насыщенный сегмент рын­ка)
Финансовая составляющая гавляющая
1. Агрессивный рост	Каждая бизнес-единица долж­на стремиться к агрессивному финансовому росту в зависи­мости от рыноч­ной ситуации	Рост объема продаж (по сравнению с предыдущим годом)	Продажи нового магазина	Продажи в старых магазинах
2.Сохранение общей прибыли	хххх	хххх	хххх	хххх
Клиентская составляющая авляющая
1. Лояльность клиента	хххх	хххх	хххх	хххх
2. Полный пакет предло­жений	хххх	хххх	хххх	хххх
Составляющая внутренних бизнес-процессов нутренних бизне 'С-процессов
1. Создание брэнда	Каждая бизнес-единица соз­дает домини­рующий брэнд	Процент бизнес-единиц, сумевших соз­дать домини­рующий брэнд	Процент дохода от ключевых продуктов	Доля рынка
2. Лидерство в моде	хххх	хххх	хххх	хххх
3. Качество товаров	хххх	хххх	хххх	хххх
4. Высочайший уровень об­служивания	хххх	хххх	хххх	хххх
Составляющая обучения и развития бучения и разви тия
1. Стратегиче­ские знания и навыки	хххх	хххх	хххх	хххх
2. Личное развитие	хххх	хххх	хххх	хххх