3.2. Маркетингові стратегії зростання

Шляхи формування варіантів майбутнього портфеля ССБ, виходячи з складу ССБ, у яких вже працює підприємство, визначають маркетингові стратегії зростання підприємства, які розробляють у відповідності з концепціями векторів зростання І.Ансоффа та методів зростання Ф.Котлера.

На рис. 3.1 зображено матрицю двомірного вектору зростання І. Ансоффа.

Товар Ринок	Поточний	Новий
Поточний	Більш глибоке проникнення на ринок	Розвиток товару
Новий	Розвиток ринку	Диверсифікація

Рис. Двомірна матриця вектору зростання

Як відзначає сам І. Ансофф, для сучасної практики потрібний більш складний вектор росту, що використовує три виміри:

• ринкова потреба (наприклад, в особистих транспортних засобах чи у посиленні слабких електричних сигналах);

• технологія виробництва товару чи послуги (наприклад, виробництва інтегральних схем або оптико-волокона технологія передачі сигналів);

- географія ринку, що визначає регіони чи країни, у яких компанія має намір вести бізнес.

У випадку тривимірного вектору росту в компанії є наступні крайні випадки зміни стратегічного портфеля: продовжити обслуговувати традиційну потребу на тому ж географічному ринку з застосуванням традиційної технології чи зробити різкий перехід до нової позиції по всіх трьох вимірах.

За своїм змістом до концепціії вектора росту І. Ансоффа близькою є концепція методів зростання Ф. Котлера []. Виділяється три методи. Перший полягає в тому, щоб визначити можливості майбутнього росту поточного бізнес-портфеля компанії (можливості інтенсивного зростання). Другий – в тому, щоб почати пошук варіантів створення чи придбання бізнесу, зв'язаного з актуальними напрямками діяльності компанії (можливості інтеграційного росту). Третій – поглинання перспективного виробництва, напрямок діяльності якого не зв'язано з поточним бізнесом компанії (можливості диверсифікаційного росту). З можливостями інтенсивного зростання зв'язують стратегії більш глибокого проникнення на ринок, освоєння нових ринків збуту, виходу на існуючий ринок з новою продукцією. З інтеграційними можливостями зв'язуються наступні 3 стратегії: зворотної інтеграції (поглинання чи освоєння бізнесу постачальників), прогресивної інтеграції (поглинання чи освоєння бізнесу торгових посередників) і горизонтальної інтеграції (поглинання конкурентів). Нарешті, виділяються три основних типи диверсифікованості. По-перше, компанія може прийняти рішення про початок випуску нової продукції, що відповідає технологічним і/чи маркетинговим ресурсам існуючих виробничих ліній, навіть якщо вона орієнтована на інші групи споживачів (стратегія концентричної диверсифікованості). По-друге, можливий пошук нової продукції, призначений для клієнтів компанії, навіть якщо вона технологічно не зв'язана з існуючими виробничими лініями (стратегія горизонтальної диверсифікованості). По-третє, компанія може зупинитися на новій сфері діяльності, що не зв'язана ні з існуючою технологією, ні з продукцією компанії і не відноситься до її ринку (стратегія конгломератної диверсифікованості).

Зміни бізнес-портфеля припускає не тільки розвиток нових сфер діяльності, але також скорочення і ліквідацію безперспективних виробництв для того, щоб визволити необхідні ресурси і знизити витрати компанії. Для цього використовуються стратегії скорочення інвестицій, «збирання врожаю» і ліквідації. Виборче скорочення інвестицій означає відмовлення обслуговувати групи менш вигідних споживачів чи робити низькорентабельну продукцію. При цьому капіталовкладення в прибуткові ніші і продукти не зменшуються, а можуть навіть збільшуватися. Ціль «збирання врожаю» в умовах скорочення і ліквідації бізнесу полягає в тому, щоб провести зниження витрат швидше, ніж упаде обсяг продажів. Першими підлягають скороченню витрати на дослідження і розробки, а також на закупівлю і ремонт устаткування. Компанія може також зменшити витрати на забезпечення якості товару, чисельність торгового персоналу, обсяг наданого обслуговування і витрати на рекламу. Керівництво компанії повинно це робити так, щоб споживачі, конкуренти і навіть співробітники фірми не догадувалися, що вона має намір поступово вийти зі справи. Інакше споживачі відмовляться від закупівель, а співробітники замість виконання своїх обов'язків займуться пошуками іншої роботи. Таким чином, «збирання врожаю» - сумнівна з моральної точки зору стратегія, хоча завдяки саме їй багато «старіючих» товарів якийсь час тримаються на ринку. Компанія для свого слабкого бізнесу повинна вибрати оптимальну стратегію – «збирання врожаю» чи ліквідацію. Ліквідація означає відмовлення від виробництва товарів і продаж бізнесу чи основних засобів, що звільнилися, з найбільшою вигодою. Якщо компанія займеться «збиранням врожаю», цінність її бізнесу знижується, отже, його навряд чи удасться продати за прийнятною ціною. Поширення інформації про ліквідацію може привести вигідні пропозиції про покупку.