Премія за якістю Мелкома Болдріджа

(Malcom Baldrige National Quality Award - MBNQA)

Національна премія (нагорода) якості М. Болдріджа в США була заснована і затверджена Указом Президента США Рональда Рейгана в серпні 1987 р. Цьому передувала велика робота з підготовки критеріїв оцінки претендентів на премію, яка почалася у 1982 р. на перекрнливе прохання Р. Рейгана, який всіляко підтримував і допомагав у цьому питанні Американському Товариству Контролю Якості (American Society for Quality Control − ASQC). Метою премії було підвищення значимості якості у роботі американських компаній. У відповідності з вимогами, встановленими цією премією, компанії, які її отримують, повинні інформувати інші компанії через публікації і лекції про хід і результати своєї роботи з поліпшення якості. Так (як сподівалися фахівці ASQC) можна підвищити значимість якості в роботі американських компаній і забезпечити поширення знань в області якості, що будуть давати практичні результати для поліпшення економіки США. Премія була названа ім’ям Мелкома Болдріджа (Malcom Baldrige), який був Секретарем Торгівлі (Secretary of Commerce) з 1981 р. і аж до своєї трагічної смерті в 1987 р. в результаті нещасного випадку. Вважається, що М. Болдрідж зробив значний вплив на поліпшення і продуктивність роботи урядової адміністрації. Він також був активним прихильником ідеї присудження премії якості за результатами роботи. Було вирішено присуджувати премію М. Болдріджа трьом категоріям компаній:

І. Бізнес (виробничим компаніям, сервісним компаніям, компаніям малого бізнесу, під якими розуміються виробничі або сервісні компанії з числом службовців не більше 500 осіб);

ІІ. Освіта.

ІІІ. Охорона здоров’я. 

Премія М. Болдріджа присуджується не більше ніж двом компаніям у кожній категорії. Національна премія М. Болдріджа була інспірована DAP (призом Демінга), і тому вимоги цих двох премій близькі, наприклад в частині критеріїв, що оцінюють роботу претендента. Однак критерії премії М. Болдріджа більш деталізовані, ніж критерії призу Демінга, а системи оцінки претендентів різні.

Прохання (заява) компанії, що претендує на премію М. Болдріджа, розглядається групою людей з Ради ревізорів (екзаменаторів - examiners board), що складається приблизно з 150 експертів з якості, що представляють промисловість, уряд і університети. Процедура розгляду претендентів, які вважають себе гідними отримати національну премію М. Болдріджа, наведена на сайті: http://www.tqm.spb.ru/3_baldrige.shtml

Від компаній, що претендують на премію, потрібно представити документацію на свою Систему Якості. Компанії, які пройшли першу стадію розгляду, підлягають більш ретельному розгляду на подальших стадіях. Аналіз претендентів на премію М. Болдріджа проводиться у відповідності з наступними сімома критеріями. Оцінювання здійснюється за шкалою в 1000 балів за 32-ма показниками, які згруповано у 7 напрямів. Критерії премії увібрали в собі всі переваги встановленої найкращої практики менеджменту якості. Для кожного критерію в дужках наводиться його вага у відсотках:

1. Керівництво (10 %). Оцінюються успіхи вищого керівництва (top management) у створенні культури якості всередині компанії.

2. Інформація та аналіз (7 %). Оцінюються успіхи компанії у збиранні та аналізі інформації і як ця інформація використовується для поліпшення якості та планування якості роботи.

3. Стратегія планування якості (6 %). Оцінюються успіхи в інтеграції вимог споживача для поліпшення якості роботи компанії.

4. Людські ресурси (15 %). Ревізорами вивчається питання про те, наскільки успішно компанія залучає своїх службовців у роботу з поліпшення якості і як їх знання та досвід використовуються компанією.

5. Впевненість у якості товарів і послуг (14 %), забезпечувана відповідним управлінням якістю процесу, яке і повинно створювати впевненість у якості товарів і послуг. Оцінюються діяльність компанії в досягненні достатньо/високої якості всіх операцій технологічного процесу і процесі у постійного покращення.

6. Результати якості (18 %). Вивчаються успіхи компанії у сфері якості і її покращення, що оцінюються відповідними кількісними показниками якості та підтверджуються результатами вимірювань.

7. Фокус на споживача і задоволення його потреб та побажань (30 %). Аналізується питання про те, наскільки влучно компанія визначає вимоги споживачів своєї продукції і наскільки ці вимоги задовольняються.

Всі критерії складають важливу частину роботи будь-якої організації у сфері якості, роблячи при цьому основний наголос на застережливі (превентивні) дії і безперервне поліпшення. Наведена у дужках процентна вага кожного критерію відповідає тому максимальному числу балів, яке можуть надати експерти, що беруть участь у розгляді претендентів на премію М. Болдріджа.

Розгляд включає в себе вивчення поданих претендентами документів на премію М. Болдріджа та ознайомлення групи ревізорів з роботою безпосередньо в самій компанії і за її межами (споживачі). Ревізори шукають, наприклад, докази того, що

- вище керівництво широко використовує «цінності» якості в повсякденному управлінні;

- чи є продукти або послуги претендента, принаймні, такими ж хорошими, як у конкурентів, або краще;

- присутність навичок у співробітників компанії щодо застосування статистичних методів і методів удосконалення якості;

- чи працює компанія з постачальниками щодо поліпшення якості;

- чи задоволені споживачі.

Всі претенденти отримують письмовий звіт про результати роботи групи ревізорів з обов’язковим зазначенням сильних і слабких сторін управління якістю у претендента і з пропозиціями цієї групи щодо поліпшення діяльності компанії у сфері якості.  Процес проходження конкурсу може вимагати багато зусиль як для робітників, так і для адміністрації при істотних витратах компанії. Однак участь у конкурсі мотивує роботу компанії з поліпшення якості. В результаті деякі з компаній, що беруть участь у конкурсі, роблять гігантські кроки у поліпшенні якості та конкурентоспроможності своєї продукції.  Кожна компанія, що претендує на нагороду, а не тільки переможці, може згодом вивчити оцінку і коментарі, як і у випадку з DAP. Зворотним зв’язком буде те, що точка зору експертів (ревізорів) дійсно дуже важлива в безперервному процесі поліпшення якості.

Перша премія М. Болдріджа була присуджена у 1988 р. До групи виробничих компаній, які отримали премію, увійшла компанія Motorola з приблизно 99 тис. службовців, відома всьому світу своїми комунікаційними системами і напівпровідниковими приладами. Метою компанії, як заявив її керівник Роберт Гелвін на церемонії присудження премії, є «нуль дефектів у всьому, що ми робимо». Для досягнення цієї мети компанія створила свій центр навчання і витратила понад 170 млн. дол. США на підготовку своїх робочих по програмі покращення якості протягом 1983-1987 рр. Серед компаній малого бізнесу премія була присуджена компанії Globe Metallurgical Inc., яка в першій половині 1985 р. провела успішну підготовку керівного складу у сфері статистичного контролю процесу, а вже до кінця року розробила широкомасштабну фундаментальну систему поліпшення якості, названу «Якість, ефективність та вартість»» (QEC − Quality, Efficiency and Cost). Цілі щодо поліпшення якості були інтегровані в стратегічне планування, дослідження і діяльність. Керівництво компанії, що очолило систему QEC, щотижня зустрічалося зі службовцями для уточнення і коректування ходу виконання робіт. Тісна взаємодія всього колективу, задіяного в системі QEC, дало результати вже до середини 1987 р., коли компанія, що налічує близько 200 осіб, стала випускати приблизно 100 т високоякісних феросплавів і кремнієвих металів для більш ніж 300 споживачів за найнижчими в США.

Однак, як показали результати конкурсів з 1988 по 1993 рр., багатьом компаніям США вимоги премії М. Болдріджа виявилися недосяжними. Це свідчило, не зважаючи на сертифікацію компаній, про перехід у неповному обсязі на роботу в умовах TQM. Присутні неодноразові випадки (для сервісних компаній), коли ні одному претенденту не була присуджена премія М. Болдріджа. І тільки тоді, коли навіть всесвітньо відомі і раніше процвітаючі компанії відчули, що вони починають витіснятися з ринку компаніями з більш конкурентоспроможною якістю продукції, вони змушені були перейти на роботу в умовах TQM. Так, американська компанія Xerox Business Products and Systems, яка на початку 1970-х років була практично абсолютним монополістом у копіювальному бізнесі, вже через 10 років втратила майже 50 % свого ринку, який зайняли, у першу чергу, японські компанії. Щоб виправити критичне становище, що утворилося, компанія до 1982 р. розробила програму «Керівництво через якість» (Lidership Through Quality - LTQ), яка до кінця 1980-х років дозволила знову зайняти лідируюче положення на світовому ринку, а в 1989 р. стати одним з переможців премії М. Болдріджа. До цього часу компанія подвоїла продуктивність і різко знизила витрати на невідповідності.

Загальним для всіх переможців конкурсу премії М. Болдріджа є той факт, що всі вони концентрували свої зусилля на навчанні службовців та попереджувальній (превентивній) діяльності. У компанії Xerox, наприклад, всі службовці мали 28 годин підготовки у вирішенні проблем покращення якості. Компанія інвестувала більше 125 млн. дол. США на ці цілі, звертаючи особливу увагу на вирішення проблем поліпшення у спеціально утворених командах поліпшення якості, які отримали назву «Команда Xerox». Результатом створення і подальшого розвитку концепції «Команда Xerox» стало те, що 75 % всіх працюючих у компанії були включені в постійно діючі команди поліпшення якості. Реалізація запропонованих цими командами різних превентивних дій дозволила компанії в 1988 р. заощадити 115 млн. дол. США на виправленні невідповідностей, одночасно підвищивши продуктивність на 75 %. 

Найбільш важливим ефектом від набуття статусу премії М. Болдріджа стало те, що багато компаній в США при розробці Системи Якості і надалі її вдосконаленні для конкретних умов роботи компанії орієнтувалися на критерії премії М. Болдріджа. Про великий інтерес до цих критеріїв говорить хоча б такий факт, що в 1990 і 1991 рр. було зроблено 180 тис. копій критеріїв оцінки претендентів на премію М. Болдріджа, а в конкурсі брало участь за цей же період всього близько 100 компаній.

Додаток Б