1. Моторостроительная компания «Камминз энджин».

Работники этой компании, включая управленческий персонал, по­следовательно обучаются всем видам работ. Начиная с главного — сбор­ки и испытаний, — каждый выбирает себе специализацию по душе и способностям. Все занятые в компании получают базовую бухгалтер­скую подготовку, учатся подсчитывать издержки производства. Ключе­вая идея состоит в том, чтобы максимизировать квалификацию, повы­сить автономию работников и одновременно ослабить значение ложных статусных символов для большего сплочения персонала.

Большинство компаний концентрирует внимание на 10% рабочей силы, у которой нет установок на эффективный труд, пытаясь заставить их работать эффективнее. «Камминз энджин» направляет свои усилия на мотивацию 90% работников, у которых такие установки есть, помо­гая им получить опыт, необходимый для успешного выполнения задач.

2. Управление материально-технического обеспечения ввс сша.

Там внедрен своего рода «внутрифирменный хозрасчет», построен­ный на прямых отношениях между производителями работ и клиентом сверху донизу. Основной внешний клиент отделения ремонта техники — это летчик-испытатель, принимающий работу у авиамеханика — основ­ного внутреннего клиента всех служб отделения, так сказать, генераль­ного подрядчика.

Опыт УМТО ВВС США показывает, что тесные обратные связи типа «клиент-производитель (поставщик)» помогают добиться как минимум трех вещей: создания основы для улучшения производства в каждом зве­не технологической цепи; устранения разделения работ на главные и не­главные; ускорения институализации в результате межгрупповой коопе­рации, требуемой при проведении сложных работ.

Достоинства и недостатки модели Херцберга. Хотя двухфакторная тео­рия Херцберга широко используется в учебной литературе и имеет значе­ние для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, уп­рощает мотивацию трудовой деятельности; Когда исследователи отступа­ли от методологии критической ситуации, использованной Херцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, существуют относя­щиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Херцберг внес существенный вклад в изучение тру­довой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Херцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее неспра­ведливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проек­тирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Херцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Херцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факто­ров работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не дос­тиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. В работах Дэ­вида МакКлелланда прослеживаются четыре имеющие непосредствен­ное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, глав­ным образом предназначенной для практической реализации стремле­ний к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изме­нений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществ­ление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проек­тов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья те­ма заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навы­ков и возможностей с эффективностью деятельности по разным специ­альностям — от ученого до социального работника, от секретаря до ди­ректора, от священника до адмирала.

Концепция Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с теорией эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия для удовлетворения этих потребно­стей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакКлелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека дости­гать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожи­дают немедленной обратной связи от принятых решений и действий.

Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потреб­ность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно за­ниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, насту­пающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат, или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т. е. они не командные игроки.

МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть от­несена не только к характеристике отдельных людей, но и к характери­стике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обыч­но имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень по­становки целей и стремление работать в команде при продвижении та­ких работников по иерархии организации. В целях регулирования уров­ня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в ра­боту механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативно­сти, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректи­ровать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить бо­лее высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения.

Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, за­нимающимся предпринимательской деятельностью, но может поме­шать работнику, если он занимается управлением в большой организа­ции.

Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к друже­ским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выра­женной потребностью стремятся занимать посты в организации, кото­рые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиента­ми, внешней средой, для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на действия та­ких работников (обратная связь), позволять работникам широко взаи­модействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы. Необходимо оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию.

Потребность во властвовании также является приобретенной чело­веком в результате его социализации. Человек стремится контролиро­вать ресурсы, людей и информацию в своем окружении. Человек стре­мится оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому - стремление избегать вла­сти, ответственности. Стремление к власти МакКлелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности коман­довать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения по­ставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, по­этому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти — не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стрем­ление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным спо­собом. Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной рабо­ты менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позво­ляют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании.

Данные потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в концепции Маслоу и Альдерфера (см. ниже). Более того, проявление влияния этих потреб­ностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Ес­ли работник находится на руководящей позиции и имеет высокую по­требность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативно­му с точки зрения выполнения менеджером своей работы влиянию мо­жет привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.

Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направ­лении воздействуют друг на друга данные три потребности. Важно по­нимать, что их необходимо учитывать при анализе поведения и выработ­ке методов управления поведением человека.

Теория трех факторов (ERG) Альдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Херцберга и в особенности Маслоу получили раз­витие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель кате­горий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпи­рическими данными. Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархи­ческой теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth).

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотно­сятся с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы по­требностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключе­нием групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть чле­ном семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремле­нием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенство­ванию. Альдерфер предлагает три основные потребности: существова­ние, отношения, рост. Первый уровень — потребности существования — включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. По­требность в отношениях включает взаимоотношения человека с общест­вом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. По­следний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей.

Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерар­хической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдерфера не исходит из предположе­ния, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответ­ствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, лю­бой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (от­ношений с другими), тем более важными становятся потребности суще­ствования (физические/материальные). Теории Альдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребно­сти роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем бо­лее важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Херцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворе­ния потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо яв­ляется единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда мо­гут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать не­удовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовле­творяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей мо­жет идти в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Пи этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребно­сти более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потреб­ности роста, у него включаются потребности связи, и это вызывает про­цесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответст­вии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхожде­ние от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, проис­ходит переключение на более конкретную потребность. То есть имеет место движение сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням по­требностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребно­стей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т. е. пораже­ния в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребно­стей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей организации. Например, если у организации нет достаточных возмож­ностей для удовлетворения потребности работника в росте, то, разоча­ровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на по­требность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Достоинства и недостатки модели ERG. Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противореча­щие ей, многие современные аналитические работы по трудовой моти­вации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Херцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена мно­гих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособ­ность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой моти­вации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Херцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непо­средственно транслированы в реальную практику управления человече­скими ресурсами.

Обобщение теорий содержания мотивации. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизиро­ванное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет оп­ределенное отличие. Например, в иерархии Маслоу потребности распо­ложены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории Аль­дерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утвержде­ние, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность высшего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребно­стей и выдвигает идею взаимовлияния. У Херцберга потребности делят­ся на две большие группы — мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воз­действие на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.

Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребно­сти и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных тео­риях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда со­звучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Херцберга.

Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию — взгляд эмпирических исследований и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наи­большей степени это относится к теориям Маслоу и Херцберга. Во-вто­рых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежа­щих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют вни­мания анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий воз­можности их непосредственного практического применения. Исправля­ют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процес­су мотивации.

Теория ожидания. Мотивационная теория ожидания Врума давно известна (за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация») как метод «кнута и пряника». В Библии и даже в античных мифах имеется множество историй про меч над головой и королевских дочерей. Виктор Врум внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не го­ворят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что пове­дение, обусловленное мотивацией, является результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем.

1. Под «валентностью» подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательно­стью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой че­ловек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (постав­ленной цели), представляет собой показатель математической вероятно­сти успеха.

2. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

3. Т.о., сила мотивации (М) является функцией произ­ведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности дос­тижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот ва­риант, при котором М достигает максимума: М — f (Vi x Pi), где i — раз­личные результаты, а 0 < Pi < 1.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, на­пример продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата - вот что мотивирует людей к действию.

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудо­вой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как аль­тернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать прове­дение множества исследований.

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.

Под понятием «валентность» Врум понимает устойчивость предпоч­тений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положи­тельной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна ну­лю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной ва­лентность является в том случае, когда человек предпочитает не доби­ваться результата, вместо того чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата вто­рого уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по служ­бе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматрива­ется как средство для продвижения по службе (результат второго уров­ня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания пред­ставляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Не­смотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогич­ным составляющей «инструментальность» в валентности, в действи­тельности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструмен­тальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (ко­леблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приве­дет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраиче­ской суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описы­вает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуалЬ' ные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объ­яснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуаль­ные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальное™ и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты моти­вации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкрет­ных предложений относительно того, чем мотивируются члены органи­зации, как это делают модели Маслоу, Херцберга и Альдерфера.

Основополагающие положения теории Врума эмпирически хорошо подтверждены, однако по конкретным вопросам едва ли можно провес­ти эмпирическое тестирование.

Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом мож­но мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вме­сте с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на ве­роятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма мо­жет влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и неста­бильность поведения.

Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее, важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жиз­ни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную поли­тику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современ­ной моделью трудовой мотивации и породила множество исследова­тельских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, по­скольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости. Как и у Врума. здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низ­ка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполага­ет баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, ра­ботник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рациона­лизации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Модель Портера—Лоулера. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а не­удовлетворенность снижает исполнительность. Модель Херцберга в дей­ствительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и ис­полнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполни­тельностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мо­тивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Существует сложная взаимосвязь между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью.

Существенным является указание Порте­ра и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредствен­но не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредо­вана способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера — Лоулера более важным счита­ется то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные ис­следования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвя­зи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенно­стью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера — Лоулера более, нежели модель Врума, ориен­тирована на практическое использование, она все же очень сложна, что­бы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятель­ности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворен­ностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менедже­ры по работе с персоналом:

Модели ожидания

На первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) не- обходимо преодолеть барьеры	1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний. 2. Физическая или практическая возможность выполнения работы. 3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности 4. Неопределенность требований к этой работе
На завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации	1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников. 2. Определить желаемый уровень выполнения работы. 3. Сделать этот желаемый уровень достижимым. 4.Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы

Большое количество исследований было проведено для выяснения того, чем определяется удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. Э. Лоулер кратко изложил пять выводов, основанных на изучении бихевиористской литературы по исследованию мотива­ции.

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, которые делают люди, когда инди­виды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получать, они чувствуют себя неудовлетворенными.

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что произошло с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и исполнение работы с анало­гичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить возна­граждения, т. е. сравнивает собственный вклад с вкладом других людей относительно полученных вознаграждений. Более подробно этим зани­мается теория мотивации.

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность ра­ботника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние воз­награждения — это оценка самих себя, исполнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграж­дения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, зара­ботная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Сре­ди исследователей ведутся споры, что является более важным для опре­деления удовлетворенности работой — внутренние или внешние вознаграждения. Большинство исследователей подчеркивают важ­ность обоих видов вознаграждения. Один из выводов не вызывает споров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относительное значение имеют для них различные возна­граждения. Предпочтения в области вознаграждения явственны на раз­личных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях.

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие воз­награждения. Например, большая или богато обставленная контора час­то рассматривается как вознаграждение в виде ощутимого престижа, ав­тономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью по­нято не до конца, прежде всего оно динамично, так как меняются люди и обстоятельства. Однако имеются важные соображения, которые ме­неджеры могут использовать для совершенствования и распределения вознаграждений.

Во-первых, вознаграждения должно хватать на самое необходимое для работника, иначе говоря, удовлетворять его минимальный жизнен­ный уровень. Эта проблема более-менее решается посредством регули­рования этих процессов со стороны законодательства, профсоюзных контрактов и управленческой добропорядочности, что обеспечивает ми­нимум вознаграждения на большинстве предприятий.

Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознагражде­ния с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от качества вознаграждений, которые они получают. Если осознается не­справедливость, то возникает неудовлетворенность.

В-третьих, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитываются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эф­фективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: достаточным, чтобы удовлетворить основные потребности; справедли­вым; индивидуально ориентированным.

Подстраивание вознаграждения под каждого работника индивиду­ально является наиболее сильной тенденцией последнего времени. Сис­тема «кафетерия» (которая будет раскрыта ниже) все больше набирает вес. Разумеется, в любой системе вознаграждения можно, если поис­кать, найти недостатки. Однако если преследуется цель добиться от ра­ботников удовлетворенности вознаграждением, то построение системы вознаграждения на основе системы «кафетерия», (т. е. выбора работни­ком тех благ, которые ему больше подходят из тех, что предлагает работодатель на определенную сумму), является первым, что приходит в го­лову менеджеру по персоналу или директору предприятия.

Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразде­лять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание мно­гих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок не­обходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках ор­ганизационного поведения.

Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она вы­глядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое дос­тавляло им неприятности. У любого действия или поведения есть по­следствия - негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкреплен­ного научения¹. Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет по­зитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсе­нал средств позитивного подкрепления, используя, например, искрен­нюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хоро­шо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвиже­ние на более высокую и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибе­гает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремле­нии работника покинуть неприятную ему должность и перейти на но­вую.

Научение наказанием — такой тип модификации поведения, кото­рый большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что ес­ли работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работни­ки, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелатель­ного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить не­навистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед ма­лым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полако­миться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т. е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии до­быть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не оста­лось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжи­тельный эффект.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. Понятие риска фигуриру­ет в теории трудовой мотивации Д. Аткинсона. Его теория мотивации относится к классу процессуальных теорий, которые характеризуются тем, что при изучении мотивации выходят за рамки внутреннего мира отдельного индивида, структуры его мотивов и потребностей и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды, т. е. уделяют внима­ние социальному контексту, роли ситуации в побуждении работников к эффективному труду. Основные параметры модели выбора риска (мо­дель рискового выбора / risk-taking model (1957, 1964) — это ожидание, ценность и мотив. Таким образом, поведение работника в теории Д. Ат­кинсона рассматривается как взаимодействие индивидуальных качеств личности и восприятия ситуации.

Достижение предполагает наличие некоторой цели, ориентации на задачу. Поведение человека направлено на избегание провала столь же, сколь и на достижение цели. Предполагается, что в процессе обучения и работы у человека формируются два устойчивых мотива: мотив стремления к успеху (M_s (success)) и мотив избегания неуспеха (M_f (failure)), причем оба они рассматриваются в контексте вероятности успеха. В этих мотивах проявляются личные качества человека и стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо внутриличностных переменных в модели Д. Аткинсона выделяют также две ситуативные переменные: ожидание успеха, или субъективная вероят­ность успеха (P_s (probability of success)), с которой работник ожидает за­вершения своей деятельности, и побуждение, или привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (I_s (insentive)). При этом при­влекательность успеха и вероятность успеха связаны следующим обра­зом: /, = 1 — P_s. Это означает, что в пределах единицы чем выше привле­кательность успеха, тем ниже его вероятность, и наоборот, чем выше ве­роятность успеха, тем ниже его привлекательность. Так, если успех в выполнении задания трудовым коллективом предопределен и сотруд­ник не видит зависимости успеха от своих собственных усилий, то для него привлекательность выполнения задания, привлекательность дости­жения будет минимальной.

Стремление к успеху, согласно модели Д. Аткинсона, выражается следующим произведением: {M_s x P_s х I_s), а стремление избежать неус­пеха: (М/ х Pf x 1ft, где Pf— субъективная вероятность неудачи, a If— по­буждение избегания неудачи. При этом P_s + P_f=1, т. е. при вероятности успеха, стремящейся к 1, вероятность неуспеха будет стремиться к 0. Модель связывает все эти переменные формулой результирующей тен­денции: Т_г = (M_s х P_s x I_s) — (Mf x P_fx Ij)( Так как P_f= (1 - P_s), I_s = (1 - P_s) и I_f= (1 - P_f) = - P_s, то T_r = {M_s ~ Mf) x?,x x (1 - P_s).)

Исходя из данной модели, нетрудно сделать вывод о том, что произведение ожидания успеха (P_s) и побуждения от успеха (I_s ~ I P_s) является максимальным при средней вероятности успеха P_s = 0,5. Отсюда следует предсказание модели, что задачи средней субъективной трудности (P_s = 0,5) будут предпочитаться при том условии, что мотив успеха (достижения) сильнее, чем мотив не­успеха (избегания неудачи) (А/, > Mf). У неуспешно мотивированных личностей (мотив избегания неудачи сильнее мотива достижения: Mf > M_s) максимум избегательной тенденции получается в задачах сред­ней трудности.

Выводы модели Д. Аткинсона можно сформулировать следующим образом: модель вводится не для предсказания выбора цели, но для предсказания выбора альтернативы действия при заданной достиженческой цели. Тип альтернатив действия ограничен выбором между различ­ными степенями трудности некоторой задачи. Речь идет о том, при какой степени трудности испытуемый считает, что он может достичь за­данной цели. Если цель определяется положительно (мотив достижения сильнее мотива избегания неудачи) {M_s > M_f), т. е. личность стремится проявить возможно более высокую способность и ориентируется на ус­пех, то модель предсказывает выбор средних трудностей в качестве ком­промисса между более привлекательными, но едва ли решаемыми труд­ными задачами и решаемыми, но непривлекательными легкими задача­ми (в данном случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха). Работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочита­ют экстремальные задачи и относятся к «рисковому» типу личности.

При отрицательно определяемой достиженческой цели (мотив избе­гания неудачи сильнее мотива достижения успеха) (M_f > M_s), т. е. когда личность стремится прежде всего к тому, чтобы не скомпрометировать себя неуспехом, результирующая тенденция избегания является наи­меньшей при легких задачах, когда личность едва ли рассчитывает на неуспех (низкая Р/) или когда из-за высокой трудности задачи неуспех не компрометирует личность (низкое отрицательное побуждение неус­пеха: //).

При эмпирической проверке, несмотря на то что были выделены не­которые противоречия, модель работала адекватно. Позже исследовате­ли обращали внимание на дополнительные факторы, которые влияют на результаты, получаемые с помощью данной модели, например сте­пень жесткости стандартов самооценки или ориентация на будущее при формулировании цели, связываемая с ожидаемым прогрессом в науче нии, и др. Существует много модификаций данной модели, расширяю­щих ее.

Кроме мотива достижения, существуют и другие мотивы рискового поведения: любовь к риску, желание отличиться (получить награду), по­вышенное чувство долга (ответственности), стремление доказать себе способность на героический поступок, потребность заслужить уважение у других (аффилиация), осознание особой важности такого поведения для людей. Также, принимая риск, субъект может руководствоваться по­требностями в деньгах, в физическом комфорте, в социальном прести­же, в соответствии этическим нормам и др.

Ш(А). Применение знаний о субъективном риске в работе организа­ции.

Знание о риске на индивидуальном уровне может быть использова­но в управлении персоналом организации. Задача управления персона­лом в данном аспекте сводится к выяснению соотношения квалифика­ции и личными качествами людей со степенью рискованности их деятельности, а также к обеспечению соответствия между этими параметрами и формированию определенной культуры поведения с уче­том фактора риска. Предполагается, что формирование культуры такого поведения осуществляется через предотвращение неоправданного рис­ка, с одной стороны, и стимулирование оправданного. Понимание «оп­равданного» и «неоправданного» рисков согласуется, видимо, с целями деятельности конкретной организации, с ее миссией, идеологией и теми функциями, которые она выполняет для общества, и соотносится также с существующими нормами морали и права и некоторыми рациональ­ными показателями (ожидаемая выгода от принятия риска, измерение влияния определенного поведения на деятельность организации в це­лом и функционирование ее структур). Для формирования четкого представления о функциональных возможностях организации, деятель­ность которой связана с осуществлением выбора в ситуациях риска, не­обходимы постоянное изучение персонала и работа с ним. В данном случае в работу с персоналом включают следующие процедуры: 1) про­фессиональный отбор и расстановка кадров (руководители, исполните­ли); 2) оказание людям помощи в социально-психологической адапта­ции; 3) воспитание безопасного поведения (лекция, беседа, инструк­таж); 4) обучение методам безопасных действий, не исключающих разумной инициативы и оправданного риска (может быть в форме дело­вой игры, тренинга, консультирования; использование «закрытых» за­дач, где известны все переменные, а решение производится с помощью математических методов, позволяющих определить вероятности наступ­ления событий и максимизировать успех, а также «открытых» задач, в которых сведения об альтернативах и их последствиях не полны, а при их решении предпочтительными являются эвристические методы, эф­фективные в решении сложных задач); 5) проведение тренировок (пси­хологическая подготовка) для выработки готовности к действиям в рискованных ситуациях; 6) стимулирование оправданного риска и безо­пасного поведения; 7) поддержание в организации здорового мораль­но-психологического климата; 8) текущий контроль над соблюдением техники безопасности; 9) текущий контроль над мотивацией людей, их удовлетворенностью, отношением к риску, морально-психологическим и психофизиологическим состоянием, здоровьем.

Такие мероприятия в работе с персоналом направлены на формиро­вание готовности персонала к адекватным действиям в ситуациях риска. Соответствующая готовность складывается из одновременной активиза­ции нескольких структур личности: 1) мотивационная (ответственность за выполнение задач, чувство долга, ценность определенного типа пове­дения в определенной ситуации); 2) ориентационная (знания и представления об особенностях и условиях деятельности, ее требованиях к личности); 3) операциональная (владение способами и приемами дея­тельности, в том числе приемами анализа ситуаций); 4) волевая (само­мобилизация, умение управлять своими действиями, самоконтроль); 5) оценочная (самооценка своей подготовленности и действий)¹.

Проблемой в работе с персоналом в данном случае может стать по­иск высококвалифицированных специалистов, которые способны гра­мотно осуществить передачу необходимых знаний тем людям, которые впоследствии будут принимать решения в условиях риска, ведь объекта­ми деятельности этих людей могут быть многие люди, а это значит, что после принятия определенного решения может не быть возможностей для исправления ошибок.

Функционирование организации в ситуациях риска означает не только то, что представлено в обыденном сознании, например работа службы спасения, отрядов специального назначения и т. д., где риск связывается, прежде всего, с прямой угрозой жизни человека. Но в со­временных обществах, где «действие и ответное действие происходят почти одновременно»², когда существует минимальная отсрочка реак­ции на произведенное действие, когда время за счет ускорения реакции на действие заполняется событиями крайне плотно, снижается возмож­ность коррекции основного решения дополнительными решениями, которые необходимо принять до возникновения эффекта основного ре­шения, реакции на действие. Таким образом, частота принятия реше­ний повышается.

Говоря о людях, принимающих решения в организациях, обычно имеют в виду руководителей. Часто именно они принимают решения о стратегии нововведений в организации, и изучению подлежит мотива­ция в инновационных процессах и причины сопротивления им. Для раз­вития лидерской способности руководителей в условиях перемен разра­ботаны тренинговые программы лидерского развития и лидерского со­ответствия. Также существуют деловые игры, направленные на формирование механизмов мышления в условиях неопределенности, установок на инновационное поведение и творческий подход к реше­нию задач, не имеющих жесткой структуры. Основной целью подобных методов работы с персоналом организации является не только приобре­тение им определенных навыков и применение имеющихся знаний. Акцент, который ставится на том, что ситуаций риска надо не избегать, но стоит научиться их правильно оценивать и принимать решения в усло­виях неопределенности, а также на том, что абсолютной безопасности и надежности достичь в принципе невозможно, позволяет выработать особое отношение к риску и «защищенный» тип мышления, понимание того, что для управления риском его нужно прежде всего осознавать. Та­ким образом, формируется культура поведения в ситуациях риска.

Необходимо отметить, что умение руководителя мыслить в катего­риях организационных структур, адекватно оценивать риск и выбирать оптимальное решение не всегда является достаточным условием для ус­пеха коллектива в целом. Цель руководителя — выбрать соответствую­щий реалиям и целям деятельности стиль руководства и создать благо­приятные условия для принятия обоснованных решений и реализации их коллективом организации.

Описанная выше модель Д. Аткинсона имеет большое значение для понимания и учета в работе с персоналом факторов стремления к успе­ху, позволяет выявить принципы распределения заданий в организа­ции в зависимости от характеристик личности. Работник со склонно­стью к обязательному достижению успеха получает задание, которое обязательно надо выполнить в отведенные сроки, а работник, готовый рисковать ради получения самой высокой награды в случае успеха, ис­пользуется при поиске нетипичных идей в решении инновационных задач.

Потребность в достижении видна, например, в предприниматель­ском поведении, когда бизнесмен, стремясь к успеху, склонен к умерен­ному риску, модифицирует свое поведение в зависимости от обстоя­тельств, использует советы экспертов.

Относительная сила мотива влияет на оценку индивидом субъектив­ной вероятности последствий, т. е. более высокий мотив достижения ус­пеха будет способствовать оценке более высокой субъективной вероят­ности успеха. Потребность в достижении своих целей связана с систе­мой убеждений, ценностными ориентациями субъекта. Если потребность в достижении принимает гипертрофированный характер (например, действует принцип «цель оправдывает средства»), то субъект идет на серьезный риск. Сдвиг к риску может привести к действиям, ко­торые могут привести к положительному исходу или, наоборот, могут стать непреодолимым препятствием на пути достижения цели, разру­шив баланс вероятности успеха в условиях неопределенности.

Существует также потребность в аффилиации, т. е. в принадлежно­сти субъекта группе и получении одобрения. Эта потребность подразу­мевает ориентацию на других в своей деятельности, действие с отсутствием нарушения определенных принципов и ценностей. Потребность в аффилиации подразумевает дружественные отношения с другими людьми или стремление к этой дружбе. Но отношения дружбы возника­ют только в условиях «безопасности», т. е. только с теми людьми, кото­рые не представляют никакой угрозы. Люди с высокой потребностью в аффилиации бывают оборонительны и сверхчувствительны в условиях риска или конкуренции, обычно пассивны и легко подвержены влия­нию как других людей в целом, так и тех, кто для них особенно привле­кателен, часто ведут себя как конформисты. Такие люди склонны к со­трудничеству в условиях малого риска, в рискованных условиях полны тревоги, защищаются, склонны к эксплуатации партнера, к недопуще­нию враждебных отношений¹.

На данном этапе рассуждений интересно обратиться к психологии управления, которая рассматривает в качестве одного из факторов под­бора персонала следующую посылку: «какова личность человека, такого уровня решений и следует от него ожидать». Т. В. Корнилова в своей ра­боте «Психология риска и принятия решений», рассматривая эту зако­номерность, ссылается на книгу М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепо­щенный менеджер»², в которой они пишут о том, что в менеджеры высо­чайшего класса (на уровне советов директоров корпораций) не должны попадать бывшие неудачники. Они не могут поставить корпоративный интерес выше личного; для этого нужно, чтобы в молодости у человека была подкреплена мотивация достижения; только такой человек не по­боится успеха другого, если в результате будут затронуты его личные ин­тересы.

Типы людей и «локус контроля». Одна из важнейших характеристик личности — степень независимости, самостоятельности и активности человека в достижении своих целей, развитие личной ответственности за происходящие с ним события. Впервые методы исследования этой ха­рактеристики были разработаны в 60-х годах в США. Наиболее извест­ной является шкала «локуса контроля» Д. Роттера. Эта шкала основана на положении: люди различаются между собой по тому, где они локали­зуют контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два локу­са контроля и соответственно два типа людей:

1) экстерналы — когда человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом внешних сил, случая, обстоятельств, действий других людей и т. п.;

2) интерналы — когда человек интерпретирует значимые события как результат собственных усилий. Интерналы считают, что большинст­во важных событий их жизни было результатом их собственных дейст­вий, и чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то, как складывается их жизнь в целом. Они считают, что добились сами всего хорошего, что было и есть в их жизни, и что они способны с успе­хом достигать своих целей и в будущем. Но они берут на себя ответст­венность и за все отрицательные события, склонны обвинять себя в не­удачах, неприятностях, страданиях. Такие люди считают свои действия важным фактором в организации собственного производства, в склады­вающихся отношениях в коллективе, в своих продвижениях. Интернал считает себя ответственным за события семейной жизни, в семейных проблемах обвиняет не супруга, а прежде всего самого себя, стремится изменить себя. Такой человек считает себя в силах контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уваже­ние, симпатию, активно формировать свой круг общения. Интернал считает себя во многом ответственным и за свое здоровье. В болезни об­виняет самого себя и полагает, что выздоровление во многом зависит от его действий, а не от врачей.

Т.о., интерналу присуща активная жизненная позиция, независимость и ответственность за себя.

Люди-экстерналы, напротив, чаще пассивны, пессимистичны, чув­ствуют, что от них ничего не зависит, все зависит от обстоятельств, а они - «пешки» в этой жизни, и даже свои успехи, достижения и радо­сти приписывают внешним обстоятельствам, везению, счастливой судь^ бе или помощи других людей. Человек типа «интернал» чаще в жизни «победитель», экстернал — «побежденный», у них различные жизненные сценарии, различное отношение к себе и другим людям.

Самоуважение - обобщенное отношение личности к самой себе -прямо пропорционально количеству достигнутых успехов и обратно пропорционально уровню притязаний (самоуважение = успех/притяза­ние), т. е. чем выше притязание, тем большими должны быть достиже­ния человека, чтобы он мог себя уважать.

Низкое самоуважение означает острую неудовлетворенность собой, отрицательную оценку своей личности, склонность к неврозу, депрес­сии, когда признание и гипертрофия собственных недостатков служат для невротика не стартовой площадкой для их преодоления, а средством самооправдания, отказа от деятельности. Но неудовлетворенность собой и высокая самокритичность далеко не всегда свидетельствуют о пониженном самоуважении; так, у интел­лектуально развитых и творческих людей остро осознается расхождение между теми свойствами, которые есть, и теми, которыми бы он хотел об­ладать. Отсюда недовольство собой, которое побуждает человека ставить себе более сложные задачи, стремиться к усовершенствованию, к само­актуализации. Если человек выдвигает нереалистические притязания, он часто сталкивается с непреодолимыми препятствиями на пути к дос­тижению цели, терпит неудачи, испытывает фрустрацию. (Фрустрации — специфические эмоциональные состояния человека, возникаю­щие в случае появления непреодолимых препятствий на пути к достижению желае­мой цели. Фрустрация проявляется как агрессия, озлобленность, которая может быть направлена на других (агрессивная фрустрация) либо на себя, обвиняет в неудачах са­мого себя (регрессивная фрустрация). Часто повторяющиеся состояния фрустрации могут закрепить в личности человека некоторые характерные черты: агрессивность, завистливость, озлобленность – у одних; вялость, неверие в себя, «комплекс неполно­ценности», безразличие, безынициативность — у других. Если человек длительное время не выходит из фрустрационного состояния, то формируется невроз - болезнь, возникающая вследствие конфликта человека с окружающей средой на почве столк­новений желаний человека и действительности, которая их не удовлетворяет.)

Когнитивные теории мотивации. Для проявляющемся в основном у высших млекопитающих, делает упор когнитивистов теории биологи­ческих побуждений или оптимальной активации представляются слиш­ком грубыми, чтобы объяснить все разнообразие поведения людей, по­скольку, как отмечают эти ученые, человек активен всегда. Мы постоян­но чем-то заняты, и в большинстве случаев мы сами решаем, что будем делать. Так, например, только в очень редких случаях голод «толкает» нас к безотлагательному действию. Чаще всего мы выбираем, поесть нам или нет, перекусить немного или поесть как следует, выбрав из имею­щихся блюд то, что нам больше всего по вкусу. То же можно было бы сказать и о выборе наших визитов или развлечений и, наконец, о делах, которыми мы собираемся заняться в данный момент. В любую минуту, чтобы сделать выбор, мы прибегаем к процессу мышления.

В этом смысле все наши действия чем-то мотивированы. Таким об­разом, вопреки утверждению двух других теорий, не существует никакой особой «силы», которая выступает на сцену только в критические мо­менты, когда нарушено равновесие.

Можно рассматривать мотивацию и скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвеча­ет на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому состоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли; вы­бор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости.

Все наши поступки мотивируются внутренне в соответствии с наши­ми врожденными особенностями. Нас больше привлекает деятельность, которая развивает у нас чувство компетентности. Доказательством тому служит тот факт, что лучших результатов часто добиваются те, кто осоз­нает, что сам организовал свою работу и сам следит за тем, чтобы она была хорошо выполнена.

По мнению этих теоретиков, внешнее поощрение (конфеты, деньги и т. п.) чаще всего приводит лишь к уменьшению такой внутренней мо­тивации, например, у ребенка, которого вознаграждают каждый раз, ко­гда он вынесет мусор, будет все меньше и меньше охоты действовать бескорыстно, просто ради удовольствия чувствовать себя полезным.

Среди когнитивных теорий, относящихся к мотивации, есть одна, которая опирается на то, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции.

Теория атрибуции. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межлично­стного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Все тео­рии атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясня­ем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики.

Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соот­ветствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мо­тивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощуще­ния. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испыты­вают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции. (Автором теории атрибуции обычно признают Фрица Хайдера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие как способности, усилия и утомляе­мость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детер­минанты поведения являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние ат­рибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные след­ствия для трудовой мотивации.)

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, ис­ходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способно­стей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний кон­троль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, ис­следования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внеш­ней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих ус­ловиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворе­ны партисипативным (т. е. основанным на соучастии) менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчинен­ным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коа­лиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, припи­сывают большее значение внутренним факторам, таким как способно­сти и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны пола­гаться на внешние факторы, например удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менедже­ры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испыты­вающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтвер­ждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречи­вых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориента­цию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководи­тели, работающие более структурированно и более тщательно анализи­рующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управ­ленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании по­ведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками.

В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимо­отношениях мотивации и вознаграждения.

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом, который, в сущности, говорит о том, что если вы хотите понять органи­зацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информа­ции, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологи­ческом климате.

Другие атрибуции. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако поми­мо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возмож­но, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внут­реннее представление относительно усилий. К тому же эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности по­ставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

Кроме параметра устойчивости, такие параметры, как согласован­ность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), посто­янство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подоб­ных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в дру­гих ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласован­ности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причина­ми окружающей среды.

Теория атрибуции используется для объяснения мотивации дости­жениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе.

1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызван­ное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха.

2. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают более высокие ожидания относи­тельно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к дости­жениям и ставит более высокие цели в своей работе.

Ошибки атрибуции. Социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установ­лении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошиб­кой атрибуции. Исследования выявили, что люди имеют тенденцию иг­норировать сильнодействующее ситуационное давление при объясне­нии поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способностя­ми, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.

Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, за­ключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благо­приятном свете. Такое завышение самооценки проявляется во множест­ве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им го­ворят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внеш­ние, ситуационные факторы, такие как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, то­гда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще - неве­зением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.

Любой тренер считает, что игру выигрывает он, а проигрывает коман­да. Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оп­равдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отноше­нии подчиненных. Они считают, что в их трудностях виновата сама си­туация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более того, если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он свя­зывает это с внешними обстоятельствами; последние же поступают на­оборот, объясняя свои успехи собственными личными качествами, а ус­пехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Од­ним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений иссле­дователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы умень­шить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, откры­тия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения ко­манд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.

Роль самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности, которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффек­тивность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой са­моэффективностью стремятся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение; они могут также подумать: «Мне не­обходим новый подход». В то же время и атрибуции влияют на самоэф­фективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эф­фективности.

Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность по­ведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоре­тические и ситуационные факторы, а также обработка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном поведении. Несмот­ря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рас­смотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к моти­вации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности, а не остаться чисто академиче­ским упражнением по построению теорий.

ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ На рис.приведены некоторые из наиболее часто применяемых инструментов мотивации. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментом, но и других воздействий, например национальные особенности. Немало­важно и то, что реакции работника существенно индивидуальны и что поэтому трудовая мотивация — это не раздел науки (психологии), а ско­рее искусство, опирающееся частично на достижения науки, а в боль­шей мере — на практику управлении.

МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Заработная плата

Бонусы

Участие в прибылях

Планы дополнительных выплат

Отсроченные платежи

Участие в акционерном капитале