3) Величина коллектива:

+ : маленький (до 20 человек) 0: средний (21—100 человек) —: большой (свыше 100 человек)

4) +: успехи, достигнутые в работе и признанные окруже-

нием (гордость за достижения своего коллектива) —: объективное отсутствие успехов или отсутствие при­знания, несмотря на объективно достигнутые успехи

5) +: успешное преодоление периода серьезных трудностей

(«героический период») —: отсутствие «героического периода» или кризис, насту­пивший в ходе этого периода

6) +: схожий тип и одинаковый уровень личной культуры

членов коллектива —: дисгармония, вызванная принадлежностью к разным типам «подкультуры» или разным культурным уров­нем членов коллектива

7) +: объективность руководителя (его невмешательство

в возможные личные споры членов коллектива) и его непричастность к возникающим в коллективе нефор­мальным группам —: необъективность руководителя или его постоянная принадлежность к определенной неформальной груп­пе членов коллектива

8) +: авторитет руководителя

—: отсутствие авторитета руководителя

9) +: активное доброжелательное отношение руководителя

к членам коллектива (не исключающее высокой тре­бовательности в работе) 0: безразличное отношение руководителя к членам кол­лектива

—: недоброжелательное отношение руководителя к чле­нам коллектива

10) +: высокая степень действительного личного «участия»,

в тактичной форме демонстрируемая руководителем —: низкая степень его действительного участия или высокая степень, но демонстрируемая в нетактичной форме

11) Степень самостоятельности руководителя по вопросу орга-

низации коллектива для усиления его интеграции: + : высокая —: низкая

12) Степень соответствия самостоятельности в принятии «слу-

жебных» решений, предоставленной руководителем отдельным членам коллектива, наиболее распростра­ненному в коллективе представлению об уровне дело­вых и моральных качеств и чувстве ответственности этих лиц:

-И соответствие степени самостоятельности, какой поль­зуется данное лицо, общепризнанному уровню его качеств и чувства ответственности

—: несоответствие этих показателей

конфликты между членами коллектива:

+: преодоленные 0: отсутствие конфликтов

—: не преодоленные в свое время и превратившиеся в результате в устойчивый антагонизм

+ : действительные (а не мнимые) личные контакты на работе:

+: прочные

—: слабые

личные контакты вне работы: + : прочные —: слабые

наличие в коллективе групп:

■+-: неформальных, цели которых совпадают с целями учреждения

0: отсутствие в коллективе неформальных групп или существование групп, цели которых выступают как нейтральные по отношению к целям учреждения —: наличие в коллективе недружелюбных групп ситуация, в которой членов коллектива объединяют: +: кроме целей учреждения, еще какие-то другие цели, которые они считают более важными (например, общность идеологии) 0: отсутствие таких общих «высших целей» —: явное расхождение в «высших целях» условия работы в данном учреждении в сравнении с дру­гими, доступными для членов коллектива учрежде­ниями:

+ : лучшие, чем где-либо еще (например, более высокая заработная плата, большие удобства на работе, мень­ший формализм в отношении трудовой дисциплины, большее доверие к работникам, лучшее отношение со стороны начальников и т. п.) 0: условия работы существенно не отличаются от усло­вий в других аналогичных институциях

—: хуже, чем где-либо еще

«текучесть» рабочей силы, измеряемая средней продолжи­тельностью работы сотрудников в коллективе (величи­ной стажа):

+ : большой стаж (например, в среднем свыше 3 лет) 0: средний стаж (в среднем от года до 3 лет) —: короткий стаж (в среднем менее года) 20) средний возраст членов коллектива и различия в воз­расте

+ : коллективы, состоящие из людей в расцвете сил (сред­ний возраст — 35 лет с небольшими различиями в возрасте)

0: коллективы, состоящие из молодых или старых людей, значительные различия в возрасте (средний возраст менее 25 или более 50 лет) —: коллективы, состоящие из молодых или старых людей (средний возраст такой же, как выше), небольшие различия в возрасте Названные выше обстоятельства были выбраны «интуитивно» (на основании общего жизненного опыта малочисленной группы участников первоначальной дискуссии) и позже дополнены после дискуссии в более широком кругу. С точки зрения методических требований против этих положений можно сразу же выдвинуть ряд справедливых возражений. Так, например, параметр 19 нельзя считать независимым от других; «текучесть» персонала можно рассматривать как результат плохих условий труда и т. п. Следовало бы также выразить различия в удельном весе отдель­ных параметров, применяя для них многоступенчатую шкалу, а также различное относительное значение отдельных факторов, умножая выраженные в числах определенные «меры» на коэф­фициенты значений отдельных факторов. В обоих случаях сле­довало бы руководствоваться какими-то объективными показа­телями, а не только произвольными соображениями. Следовало бы также (по крайней мере в некоторых, не вполне очевидных случаях) эмпирически проверить направление воздействия дан­ного параметра на интеграцию коллектива. Так, например, при­нятое выше положение, согласно которому коллективы, члены которых мало отличаются возрастом, а также коллективы, состоящие из людей в расцвете сил, легче поддаются интеграции, чем другие коллективы, не является совершенно очевидным. Данные, основывающиеся на оценке небольшого круга людей, отобранных без учета принципов взятия случайной выборки, не представляют с точки зрения метода большой научной ценно­сти. Наконец, метод проверки правильности выбора факторов, оказывающих влияние на степень интегрированное™ коллекти­ва, был односторонним. Если бы оказалось, что общая оценка интеграции существенно отличается от «подсчитанной» на основе выбранных параметров, то это явилось бы доказательством того,

что или параметры выбраны неправильно, или ошибочно опре­делено направление их воздействия. Соответствие же общей оцен­ки «подсчету» еще ничего, собственно, не доказывает, так как может оказаться случайным.

Возможное дополнение и исправление выбранных факторов, влияющих на интеграцию коллектива, и рассмотрение возможно­сти выполнения методических требований могли бы явиться интересным предметом исследовательской работы.

Для предварительной (и, как мы знаем, в сущности, очень проблематичной) проверки того, оказывают ли выбранные и названные выше факторы хотя бы в первом приближении то влияние на интеграцию (на формирование «духа коллектива»), которое им приписывают, проводилась оценка каждого из этих факторов в применении к каждому из названных выше трех случаев. При этом знаку «+» придавалось значение зна-

ку «—»—значение «—1», а знак «О»— значение «О». Затем проверя­ли, соответствует ли результат приведенной уже выше общей оценки интеграции каждому из этих коллективов.

Коллективы Обстоятельства	А	Б	в
1 о	+ 1	1	_|_ 1
л ■о	+ 1	2	Г ' 4- 1
о л	0	]	_±_ 1
4 с '	+ 1	1	п
О	+ 1	1	V
6 7	+ 1	1	| 4-1
/	+ 1	+ 1	г 1 1 |
8 п	+ 1		Т-1 Г)
У	+ 1	+ 1	V 1 I
10 I 1	+ 1	+ 1	Т1 -4- 1
	+ 1		Т 1
12	+ 1	2	0 1 1
13	0	, 1	+ 1 1
14	+ 1	,	+ 1
15 7 й	+ 1	__2	0 1
10 1 7	+ 1	2	Л
1 / 1 0	+ 1	0	и п
]й	0	0	V г\
19	+ 1	0	[) I 1
20 ■	+ 1	0	"Г1 —1
Сумма |	+ 17	—9	+ 7

Как мы видим, результаты проверки не поколебали первич­ной оценки: коллектив А, интегрированность которого была оце­нена как высокая, характеризуется суммой оценок + 17.

Уже указанные методические недостатки не позволяют, конеч­но, рассматривать результаты описанного выше анализа как достаточное подтверждение того, что стремление руководства коллектива к обеспечению ему условий развития, обозначенных выше знаком «+», является во всех обстоятельствах необходимым и достаточным для достижения высокой степени организационной интеграции. Тем не менее до тех пор, пока мы не будем распола­гать отвечающими научным требованиям результатами, можно на основании общего опыта по руководству рекомендовать тем руководителям, которые стремятся к интеграции руководимых ими коллективов, чтобы по мере возможности они старались обеспечить своим коллективам именно такие условия.

Эффект управления. После ознакомления с тем, что было сказано в начале этой главы, а также в предыдущем разделе об отрицательных общественных последствиях крайне директив­ного управления, читатель легко мог бы сделать поверхностный вывод, что стиль управления во всех отношениях тем лучше, чем ближе он приближается к идеальному типу интегративного управления.

Мы уже рассматривали возражения против этой упрощенной точки зрения. В заключение следует напомнить эти возражения. Во-первых, всегда нужно иметь в виду относительность оценки «лучше». Так, например, приемы управления, весьма рацио­нальные в данных обстоятельствах с точки зрения непосредствен­ных экономических целей, могут в тех же самых обстоятельствах оказаться менее рациональными, а иногда даже и вредными с точ­ки зрения общественных и общественно-воспитательных целей. Может — хотя и необязательно — сложиться и противополож­ная ситуация.

При выборе оптимальных приемов управления всегда нужно иметь в виду принцип рациональной (исправной) деятельности в общем значении и принципы оптимализации многоцелевой деятельности. Поэтому прежде всего с самого начала следует исключить все такие элементы техники управления, которые оказывали бы отрицательное воздействие на достижение (в сте­пени, которая считается минимальной) какой-либо из целей управления, признанной необходимым условием его эффектив­ности. Затем следует принять решение об определенной иерар­хии важности целей, входящих в признанную их совокупность, и из различных вариантов стиля управления выбрать такой, который лучше всего способствует достижению тех целей, которые признаны в данных обстоятельствах самыми важ­ными.

Во-вторых, следует различать краткосрочное и долгосрочное влияние, оказываемое стилем управления на каждую из этих целей, и иметь в виду относительность оценки стиля руководства с учетом величины временного диапазона оценки. Легко можно себе представить такую ситуацию, в которой «сверхдиректив­ный» стиль управления на протяжении короткого промежутка времени оказывает положительное, а на протяжении длитель­ного промежутка — отрицательное влияние на степень достиже­ния целей (скажем, экономических), но зато на протяжении корот­кого промежутка времени — отрицательное, а на протяжении длительного — положительное социально-экономическое влия­ние. В этих условиях выбор должен зависеть не только от соот­ношения значений, придаваемых каждой из этих групп целей, но также и от того, в какой степени достижение тех или других целей не терпит отлагательств. Так, например, в военное время необходимость немедленного достижения определенных экономи­ческих результатов, необходимых для военных целей, вынуждает вводить более директивные методы управления и руководства.

В-третьих, при выборе стилей управления (с точки зрения их исправности) следует иметь в виду область деятельности и дру­гие, рассмотренные выше, обстоятельства, а особенно преобла­дающие в данное время и в данном обществе особенности личности среднего подчиненного.

Если, однако, отвлечься от личных моментов, то придется отметить, что если давать оценку исходя из сравнительно про­должительного периода времени (охватывающего несколько поко­лений), то стиль управления, приближающийся к идеальному типу «чистого» интегративного управления, способствует разви­тию инициативы в работе и чувства совместной ответственности всех членов коллектива за судьбы учреждения. Этот стиль, соот­ветствующий основным идеалам социалистического гуманизма, следует постепенно и последовательно внедрять в нашу действи­тельность как основной стиль социалистического управления.

РАСЧЛЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЕДИНИЦ

ИЕРАРХИЧНОСТЬ КОЛЛЕКТИВОВ

Диапазон и сфера руководства. Под расчленением в данном случае мы понимаем разделение организационных единиц на более мелкие единицы, вплоть до организационных ячеек. Рас­членение организационных единиц выражается главным образом в расчленении коллективов.

Необходимость расчленения коллектива возникает прежде всего из ограниченной способности человека руководить работой других лиц. Поэтому следует сначала проанализировать функции руководства.

В соответствии с известным положением К. Маркса о том, что всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, каждая организа­ционная ячейка — как формальная, так и реально существую­щая неформальная ячейка с относительно высоким уровнем орга­низации — должна иметь своего руководителя.

Вопреки кажущейся очевидности нелегко провести общее доказательство того, что человеческие коллективы, обладающие известным уровнем организации, могут (или не могут) существо­вать без руководящего звена. Трудность заключается прежде всего в том, что невозможно определить, какой именно (и как измеряемый) уровень организации является пределом, ниже которого коллективы могли бы обходиться без руководства. Впрочем, даже наиболее «свободно» организованные группы не могут выполнять те или иные совместные действия без какого-то руководства одного из членов группы, даже если бы это было руководство временных лидеров, поочередно меняющихся места­ми с рядовыми членами группы.

Независимо от возможных результатов исследований в этой области, несомненно, что интересующие нас относительно высоко-организованные учреждения, как правило, не обходятся без руководства. Можно считать, что даже в учреждении (ячейке), состоящем из двух индивидуумов, кто-либо из них в каждый дан­ный момент играет руководящую роль.

Но один человек в состоянии успешно непосредственно руко­водить деятельностью только ограниченного числа подчиненных.

Из необходимости наличия во всех высокоорганизованных коллективах руководящего звена и из ограниченности допусти­мой численности подчиненных можно сделать вывод, что, когда численность членов формально организованной организационной ячейки превышает ту, которой один руководитель еще может успешно управлять, исправность управления требует расчлене­ния данной ячейки хотя бы на две части, каждая из которых будет иметь отдельного руководителя.

Численность лиц, которыми может успешно управлять один руководитель, бывает различной и колеблется от 2—3 до несколь­ких десятков человек. Эта численность прежде всего зависит от рода выполняемой подчиненными работы, особенно от того, являются ли проблемы, решение которых возложено на данную группу, простыми или сложными, однородными или неоднород­ными, а также от того, в какой степени сказывается на успехе всего учреждения разрешение этих проблем. Чем важнее, слож­нее и менее типичны вопросы, порученные данной группе подчиненных, тем больше времени начальник должен уделять каждому из подчиненных для того, чтобы руководство не пре­вратилось в фикцию.

Число лиц, которыми может успешно руководить один началь­ник, зависит также от степени предоставленной подчиненным самостоятельности. Чем больше самостоятельность подчиненных, тем большей может быть их численность, так как они в меньшей мере занимают время своего начальника. А степень надлежащей самостоятельности подчиненных зависит в свою очередь не только от объективных обстоятельств, указанных выше, но и от личных умственных способностей и характера как начальника, так и подчиненных (их морального и делового уровня) и даже от личных взаимоотношений.

При чрезмерной численности подчиненных контакты началь­ника с отдельными подчиненными или слишком кратковременны, или слишком редки. В первом случае начальник не может вник­нуть в сущность проблем. В другом случае возникает альтер­натива: или вопросы остаются не решенными (с ущербом для дела) до момента, когда подчиненный «протиснется» к началь­нику (а тогда их набирается столько, что ни одного нельзя основательно рассмотреть), или же, несмотря на то что вопросы

■фебуют вмешательства начальника, эти вопросы разрешаются без его участия. В обоих случаях руководство становится фик­цией.

Но если численность лиц, подчиненных одному руководителю, слишком мала, то либо руководитель тратит на управленческие функции меньше времени, чем он мог бы тратить в нормальных условиях (посвящая остальное время на те действия, которые с успехом мог бы сделать кто-либо другой), так что его руково­дящая квалификация частично пропадает впустую, либо (что на практике случается чаще) определенную часть своего служеб­ного времени он вообще не работает с пользой для дела.

Представляется, что аномалии подобного рода довольно часто возникают на почве желания пойти навстречу лицам, которые назначаются руководителями не потому, что необходимо про­межуточное руководящее звено, а лишь потому, что руководя-щая должность является условием удовлетворения их честолюбия или установления им соответственно более высокого оклада. Это влечет за собой ряд отрицательных последствий, о которых будет сказано ниже.

Для правильной ориентации в этом весьма важном вопросе необходимо различать: 1) число лиц, формально подчиненных данному руководителю; 2) число лиц, работой которых он может успешно управлять; 3) число лиц, работой которых он управ­ляет в действительности. Первое число мы называем «диапазо­ном руководства». Второе можно охарактеризовать как «потен­циальную сферу руководства», а третье — как «действительную сферу руководства». В основе этих различий лежит рассмотрен­ный "выше анализ отношений между формальной и неформальной организацией.

Перечисленные факторы, от которых зависит диапазон и сфера руководства, вероятно, не являются исчерпывающими. Отсут­ствуют также точные данные, в какой мере отдельные факторы влияют на величину потенциальной сферы руководства и в какой мере эти факторы независимы друг от друга, а в какой сила воздействия одних зависит от наличия других. На это обстоя­тельство обратил внимание С. Ковалевский, предложивший рас­ширенный перечень факторов, от которых зависит потенциальная сфера руководства. С. Ковалевский приводит следующие десять факторов: 1) сложность заданий, 2) их относительная важность, 3) разнородность труда, 4) сравнительная устойчивость орга­низационных структур, 5) пространственное размещение кол­лектива, 6) средства связи, 7) равномерность темпов труда, 8) техника обработки информационного материала и принятия решений, 9) индивидуальные особенности руководителя и под­чиненных, 10) наличие (или отсутствие) позитивно настроенных неформальных групп.

Связь этих факторов с величиной потенциальной сферы руко­водства исследована еще не настолько хорошо, чтобы в этом вопросе можно было сформулировать приемлемые гипотезы. Но дело стоит усилий, так как от потенциальной сферы руко­водства зависит надлежащая величина организационной ячейки (ее «управляемость»), число организационных ступеней и число лиц, которые в данном подразделении выполняют руководящие функции.

Если согласиться, что потенциальная сфера руководства уменьшается по мере роста сложности, нетипичности и отно­сительной важности вопросов, решаемых на данной ступени организационной структуры, то следует предположить, что эта сфера, а также и диапазон руководства должны уменьшаться по мере перехода от низших к высшим ступеням иерар­хии.

Но Г. Фиш справедливо обращает внимание на то, что на наивысших ступенях управления возникает отклонение от этой закономерности. Если главный руководитель очень большого учреждения ограничивает свое вмешательство определением наиболее общих директив деятельности и назначениями на самые высокие должности, то его вмешательство может быть редким и тем самым его потенциальная сфера руководства весьма возра­стет. Это утверждение, отвечающее действительным наблюде­ниям, согласуется с нашей теорией, касающейся факторов, опре­деляющих потенциальную сферу руководства. Однако в даль­нейшем мы не будем принимать во внимание этого отклонения от общей тенденции уменьшения объема руководства по мере перехода к высшим ступеням концентрации руководства, так как сосредоточиваем наше внимание на типичных ситуациях, а не на тех, которые выступают относительно редко и, следова­тельно, составляют не общую закономерность, а только отклоне­ние от нее.

На наивысшем уровне управления учреждением, где пред­метом решений являются очень важные вопросы, значительное расширение сферы руководства возможно только ценой значи­тельного увеличения круга обязанностей, полномочий и ответ­ственности руководителей организационных подразделений и более низкой ступени, что соответственно требует высокой ква­лификации руководителей этих подразделений, которые в этом случае должны работать по принципу почти полной самостоя­тельности и далеко идущего отождествления своих индивидуаль­ных целей с целями руководителя наивысшей ступени.

При таких обстоятельствах нельзя считать единым учрежде­нием простой набор отдельных организационных единиц. Пред­ставляется, что критерием возможного выделения подразделения в самостоятельное учреждение является достижение такого поло­жения, при котором, по мере дальнейшего перехода к более высоким ступеням управления, объем руководства уменьшается (а следовательно, должен уменьшаться также диапазон руко­водства) .

Если бы мы хотели графически представить типовые вели­чины диапазона и сферы руководства в рамках самостоятельных организационных подразделений, то получили бы фигуры, после­довательно расширяющиеся от высших до низших ступеней руководства.

Принимая за основу равномерность сужения сферы и диапа­зона руководства, нам пришлось бы диагональные стороны этой фигуры нарисовать в виде правильной ступенчатой лестницы.

Можно, конечно, представить себе обстоятельства, оправды­вающие неравномерный ход сужения сферы и диапазона руко­водства.

Диапазон или сфера руководства, а также численность состава организационной ячейки не являются величинами постоянными. Вместе с тем они должны быть регламентированы. Если число лиц, которые должны иметь общее непосредственное руко­водящее звено, превышает потенциальную сферу руководства (определяемую соответствующими факторами), то возникает необходимость расчленения такой единицы или введения про­межуточных ступеней управления.

Концентрация руководства и ступени управления. Руководя­щие организационные ячейки. Виды структур. Когда мы рассмат­риваем концентрацию управления в учреждениях с точки зрения формальной организации, то обычно видим, что руководитель организационной ячейки, размеры которой превысили потен­циальную сферу руководства, делит эту ячейку на две (или более) части и назначает промежуточных руководителей (или поручает это лицу, наделяемому соответствующими полномочи­ями).

В учреждениях, руководимых по парламентарному принципу, вместо этой процедуры мы встречаемся с разделением на основе общего решения членов разрастающейся организационной ячейки и выбором ее руководителя (называемого обычно председателем, президентом и т. п.).

Однако в обоих этих случаях условие действительного пре­вышения потенциальной сферы руководства не является обяза­тельным. Известные уже нам причины (главным образом често­любие некоторых членов коллектива и (или) их стремление к повышению окладов) в формальной организации часто способ­ствуют неоправданному расчленению организационных ячеек. Это влечет за собой излишнее усложнение управления со всеми ■вытекающими отсюда последствиями.

В неформальной организации это расчленение ячеек и кон­центрация руководства не всегда находят адекватное выражение. Неформальное отклонение от формальной организации является в таких случаях стихийным исправлением организационной ошибки. Но подобное исправление происходит далеко не всегда, а если и происходит, то обычно только частично устраняет отрицательные последствия ошибки.

В формальной организации деление ячеек влечет за собой необходимость введения большего числа начальников. В нефор­мальных организациях стихийное разделение небольших групп на еще меньшие влечет за собой возникновение в каждой из них своего руководителя.

Вследствие введения промежуточного руководителя в каждом из этих случаев появляется дополнительная ступень управления.

Под ступенью управления подразумевается уровень организа­ционной иерархии. Первую ступень занимает руководящее звено рассматриваемой части учреждения, вторую — его непосредствен­ные подчиненные, третью — лица, непосредственно им подчи­ненные, и т. д.; последнюю ступень в каждом таком ряду зависимрсти занимают члены организационных ячеек, не имею­щие подчиненных (в данном учреждении), т. е. не занимающие в учреждении руководящих постов.

Счет ступеней сверху принят потому, что не каждый «ряд взаимозависимостей» в данном учреждении складывается из одного и того же числа ступеней. Поэтому если бы мы начинали счет снизу, то высшая ступень должна была бы иметь несколько численных значений.

Самая простая организационная структура охватывает по крайней мере две ступени управления: ступень руководителя и ступень руководимых. Такое число ступеней соответствует одноступенчатой иерархии управления, так как число ступеней управления, естественно, всегда на единицу больше числа, характеризующего степень иерархии.

При рассмотрении крупных подразделений учреждения наряду с проблемами ступеней управления (и уровня концент­рации) иногда выступает проблема промежуточных инстанций.

Так, например, формальная организационная структура Народного польского банка с точки зрения концентрации орга­низационных подразделений является трехступенчатой и охва­тывает на первой ступени Центральный банк, на второй — воеводские отделения, на третьей — операционные отделы. Однако концентрацию и число ступеней управления характери­зует другой счет. Так, например, сотрудник, работающий в группе, входящей в состав отдела в департаменте Центрального банка, работает на шестой ступени управления: 1) председатель или директор банка, 2) заместитель директора, 3) директор департамента, 4) начальник отдела, 5) руководитель группы, 6) работник. Но сотрудник, работающий на единоличном посту в воеводском отделении, формально находится на четвертой ступени: 1) председатель, 2) директор воеводского отделения, 3) начальник отдела, 4) работник. Различие между концентра­цией руководства и концентрацией организационных подразде­лений, как правило, выступает только в учреждениях, которые расчленены, помимо всего, территориально и первоначальные функции которых главным образом реализуются территориально разбросанными организационными подразделениями.

Если бы не эти обстоятельства, было бы трудно найти осно­вание тому, что, например, воеводские отделения Народного польского банка мы называем отделениями в отличие от депар­таментов и отделов Центрального банка и трактуем их как более выделенные, чем отделы.

Подобное различие представляется целесообразным, так как работник территориального отдела, отделенный от главного руко­водителя только двумя промежуточными ступенями, как правило, чувствует себя более от него отдаленным, нежели работник центрального организационного подразделения, отделенный от главного руководителя четырьмя промежуточными ступенями. Очевидно, здесь играет роль степень выделения отдела как самостоятельного организационного подразделения, а не само пространственное отделение.

Ступень управления, на которой находится данный работник (а в территориально расчлененных учреждениях также иерархйч-ная ступень организационного подразделения), в определенной степени влияет на престиж работника наряду с такими суще­ственными факторами, как относительная важность решаемых на данном посту проблем, личный авторитет, образование, культура, получаемая зарплата и фактический объем власти, измеряемый численностью непосредственных и косвенно зави­симых подчиненных.

Советник, инспектора и эксперты, подчиненные непосред­ственно главному руководителю данного подразделения, обычно пользуются большим авторитетом (хотя и не имеют подчиненных), руководители больших отделов, работающих на более низкой ступени руководства. В то же время руководители даже крупных территориальных организационных подразделений, работающие на другой ступени управления, иногда занимают более низкую позицию (с точки зрения престижа), чем работники, находящиеся на более низких ступенях организационного подразделения, лично руководимого главным руководителем.

Это наталкивает на предположение, что влияние дистанции между данным рабочим местом и главной ступенью управления на уровень позиции престижа данного места сводится не столько к числу ступеней управления, разделяющих эти должности, сколько к средней частоте личных контактов с главным руко­водителем.

Группу руководителей, совместно подчиняющихся одному вышестоящему руководителю, можно вместе с этим общим руко­водителем трактовать как руководящую организационную ячейку.

Таким образом, каждый промежуточный руководитель является членом двух организационных ячеек: той, которой руко­водит, и той, в которой участвует как подчиненный руководи­телю более высокого уровня. По-видимому, именно в этом и заключаются межступенчатые связи организационных ячеек крупного учреждения.

Необходимость концентрации руководства влечет за собой иерархический характер организационных структур, которые, как правило, уподобляются пирамидам: внизу наиболее много­численная группа непосредственных исполнителей, над ней относительно малочисленная группа руководителей самого низ­шего ряда, а над ними очередные, все уменьшающиеся по чис­ленности группы промежуточных руководителей, вплоть до самой малочисленной группы главного руководства (вплоть до едино­личного руководства).

Чем крупнее учреждение, тем обычно больше ступеней руко­водства, но, чем больше ступеней, тем длиннее путь, по кото­рому главное руководство поддерживает связь с конечными исполнителями.

Поддержание связи начальников с подчиненными охватывает передачу сверху вниз решений, требующих детализации или претворения в жизнь, и передачу снизу вверх информации о состоянии дел, о выполнении поручений и о предложениях, целесообразность которых требует проверки с учетом того, как они повлияют на обстоятельства жизни учреждения, неизвестные на низших его ступенях.

По мере удлинения путей, по которым проходят такие связи, они становятся все менее эффективными: все больше рассеи­вается психическая энергия, уменьшается заряд воли и все больше деталей информации подвергается искажению или же про­сто исключается. Одновременно растут расходы на связь. Поэтому увеличение числа ступеней, несомненно, является злом, которое следует ограничивать до минимума и которому там, где оно не поддается ограничению (так как дальнейшее увеличение чис­ленности подчиненных на данной ступени грозило бы умень­шением эффективности управления), необходимо противодей­ствовать.

Чрезмерное уменьшение диапазона и реальной сферы руко­водства ниже норм, продиктованных потенциальным объемом (т. е. увеличение числа ступеней руководства сверх необходи­мости), уменьшает эффективность управления. Оно нежелательно также и потому, что сверх меры увеличивает расчленение учреж­дения. А это дополнительно ограничивает исправность его функ­ционирования. Эти ограничения связаны с появлением трудно­стей на пути проникновения информации о функционировании учреждения или с повышением расходов на получение необхо­димой информации, поскольку прохождение ее между ячейками более затруднительно, чем внутри ячеек.

Некоторые авторы различают как противоположные типы организационных структур структуры «плоские» (мало ступеней, зато большой диапазон руководства) и «стройные» (много ступе­ней, зато небольшой диапазон руководства). В практике суще­ствует бесконечное число промежуточных вариантов между «весьма плоскими» и «весьма стройными» типами структур.

В каждой конкретной ситуации только один вариант (обычно средний) является надлежащим решением: тот, который отвечает требованию ограничения ступеней управления до минимума, определяемого потенциальной сферой руководства.

Распределение обязанностей, полномочий и ответственности. Основным способом смягчения отрицательных последствий кон­центрации руководства является распределение на возможно более низких ступенях руководства обязанностей, служебной ответственности и соответственного объема полномочий для принятия решений.

Основным постулатом правильного распределения сферы деятельности является как можно более точное совмещение предметного круга поручаемых обязанностей, ответственности и полномочий.

Постулат этот на первый взгляд очевиден. Как же можно выполнять какие-то обязанности, не имея права принимать реше­ний, необходимых для их исполнения? И как можно ожидать от кого-то чувства ответственности за решения, которые в дей­ствительности принимаются кем-то другим? Ясно, что это были бы ситуации с внутренними противоречиями, основанными на фик­ции полномочий и фикции ответственности, следовательно, демо­рализующие в одинаковой степени как тех, которые формально несли бы ответственность, не будучи в действительности винов­никами, так и тех, кто, являясь виновниками, были бы фор­мально свободны от ответственности (точнее, которым не гро­зили бы никакие последствия вины). Мало кто станет оспари­вать необходимость совмещения круга обязанностей, полномочий и ответственности. Зачем же делать на этом упор? Вместо ответа давайте посмотрим на окружающую нас действительность и убе­димся, как на деле, а не на бумаге обстоит с этим совмещением.

Например, если выражением несения ответственности за реше­ние, подтвержденное документом, является подписание этого документа, то часто ли бывает, чтобы подписывал тот и только тот, кто в действительности принял решение? Часто бывает так, что на самом деле решает подчиненный, а начальник якобы только апробирует это решение, но, подписывая документ, фор­мально берет на себя ответственность; или, наоборот, подчинен­ный, обладающий полномочием решений, добивается в верхах одобрения и тем самым отдает решение в руки начальника.

Анализ неформальных организационных отношений показы­вает, что зачастую решения принимаются фактически не тем, кто формально на это уполномочен. Несмотря на это, формаль­ная ответственность продолжает обременять тех, кто формально уполномочен* для принятия решений. Поэтому возникают раз­личия между кругом принятия фактических решений и формаль­ной ответственностью.

Несоответствие фактической возможности принятия решений с формальной ответственностью объясняется также централиза­цией некоторых важных подсобных функций в административных вспомогательных подразделениях крупных учреждений.

Это явление настолько распространено, что даже возникла теория, будто принцип совмещения сферы полномочии и ответ­ственности вообще неосуществим. Очевидно, ответственность можно нести всегда только в границах действительно испол­няемых полномочий для принятия решений и одновременно в границах обладаемых (или присвоенных) возможностей деятель­ности.

Решение этой проблемы следует искать, рассматривая порознь как фактическое положение дела, так и положение, которое является возможным и вместе с тем желательным.

Действительно, наблюдение реальных организационных отно­шений показывает, что точное совмещение оговоренных здесь трех областей на практике встречается довольно редко. Но то, что в практике проявляются исключения из принципов, вовсе не является специфической особенностью рассматриваемого принципа. Очевидно, трудно было бы назвать какой-либо прин­цип, от которого в практике не было бы отклонений.

Проблема состоит в том, желательно ли и возможно ли вопло­щение данного принципа в жизнь. На первый из этих вопросов, касающихся обсуждаемого принципа, мы ответили положительно. Не так прост ответ на второй вопрос.

Некоторый материал для этого ответа содержится в рассуж­дениях о понятии ответственности. Из этих рассуждений выте­кает, что там, где невозможно разграничить вину, невозможно разграничить ответственность,. Но это совсем не то же самое, что ответственность (кажущаяся!) за чужие дела. Из наших рассуждений следует также, что большей частью нужно стре­миться к еще большему разграничению обязанностей, полномо­чий и ответственности в рамках реальной возможности действия.

Принцип совмещения сферы обязанностей, полномочий и ответственности можно претворить в жизнь, а то, в какой мере можно объединить его с принципом индивидуальной (едино­личной) ответственности, зависит от возможности разграничения сферы деятельности.

К проблеме распределения сферы обязанностей, полномочий для принятия решений и ответственности на отдельных ступе­нях руководства примыкает вопрос о степени стабильности раз­граничения этих сфер, а также вопрос, кто является и кто дол­жен быть ответствен за решение об этом распределении.

Первый из этих вопросов (как проблема допустимой частоты реорганизаций) вторгается в область процессов организации. В принципе стабильность организационного решения должна быть значительной. Поэтому без явной необходимости не следует менять и распределение обязанностей.

На вопрос «Кто уполномочивается для проведения изменений в этой области?» общий ответ прост — тот, кто первоначально определял действующее распределение. Более конкретный ответ (кто именно в конкретном случае должен иметь право определять распределение) не может носить общего характера, так как это зависит от многих обстоятельств.

В некоторых возможных (скорее теоретически) случаях это может быть каждый, в пределах присвоенных ему обязанностей, полномочий для принятия решений и ответственности. При­мерно так представляют дело те, которые процесс передачи обязанностей рассматривают как непрерывный процесс: пока главный руководитель был единственным членом «коллектива из одного человека», он сам имел все обязанности и полномочия и сам нес полную ответственность; в определенный момент он вызывает первую группу своих непосредственных подчиненных и передает им часть своих обязанностей, полномочий и ответ­ственности. Каждый из них, когда этот вопрос созреет, вызывает своих подчиненных и передает им то, что следует, и т. д.

Противоречие этого метода с практикой видно как на ладони. Распределение обязанностей, полномочий и ответственности, как правило, резервируется для довольно высокой ступени руковод­ства. И даже самый горячий сторонник тезиса, что каждый руководитель должен иметь право организации своей деятель­ности, согласится, очевидно, с тем, что полная свобода органи­зационных решений в сфере передачи обязанностей, полномочий и ответственности не может быть предоставлена всем руководи­телям. Она должна быть ограничена по меньшей мере требо­ванием недопустимости ухудшения результатов экономической деятельности (в практике — штатная политика и политика оплаты труда).

С этим связывается проблема, должен ли руководитель и в каких случаях иметь право вмешательства в дела, относя­щиеся к сфере обязанностей своих непосредственных, а возможно, и промежуточных подчиненных.

Кроме случаев крайней необходимости, которая дает право каждому (а не только руководителю) для вмешательства в область чужих прав, вмешательство в дела косвенно подчиненных лиц необходимо из арсенала организованной деятельности исключить. Позиция эта настолько повсеместно принята, что доказательств не требует.

Присоединимся к тем, которые вмешательство начальников в сферу дел, порученных подчиненным (кроме случаев крайней необходимости), расценивают как весьма нежелательное. Во-пер­вых, считаем это нелояльным по отношению к подчиненным, а ничто так не подрывает авторитета руководителя и не затруд­няет эффективного руководства, как нелояльность в отношении подчиненных. Во-вторых, считаем, что подобное поведение плохо влияет на подчиненных в воспитательном смысле: вместо того чтобы воспитывать в них самостоятельность, изобретательность и инициативу, приучает их в каждом более трудном вопросе полагаться на помощь руководителя и, что хуже, к расчету на его находчивость и инициативу в делах, в которых именно подчиненные должны уменьшать его нагрузку. В-третьих, подоб­ное поведение недопустимо и потому, что вводит в организацион­ные отношения дополнительный элемент неуверенности.

Представляется, что оппозиция этому положению основы­вается на некотором недоразумении: если при определении чьей-то сферы обязанностей и полномочий установлено, что в каком-то определенном вопросе подчиненный заранее должен испросить решения своего начальника, то это просто означает, что в данном вопросе его обязанности (а также полномочия и ответственность) ограничены до стадии предложения, а обя­занность решения, полномочие на него и ответственность за него локализованы ступенью выше — в руках начальника. И если в таком вопросе принимает решение начальник, то он не вмеши­вается в решение подчиненного.

Настоящий пункт наших рассуждений мы начали с утверж­дения, что распределение обязанностей, полномочий и ответ­ственности на возможно более низких ступенях руководства является основным способом сглаживания отрицательных послед­ствий концентрации руководства. Ибо если основным отрица­тельным последствием концентрации является уменьшение исправности передачи информации и воли вследствие роста числа промежуточных ступеней, то передача обязанностей и пол­номочий для принятия решений вниз уменьшает для данного вопроса это число.

Это не значит, что возможно все обязанности и полномочия разместить на самой низшей ступени руководства (что, впрочем, невозможно уже из определения, так как означало бы отрицание руководства вообще).

Но ограничениями свободы организатора в области распре­деления обязанностей на отдельных ступенях займемся отдельно, рассматривая эту проблему в несколько более конкретной форме, как проблему централизации и децентрализации решений.

Централизация и децентрализация учреждения с точки зрения полномочий на принятие решений. Проблему централизации и децентрализации будем в принципе рассматривать как проблему определенного признака организационной структуры учрежде­ния, имея в виду размещение полномочий на принятие четко определенных категорий решений на отдельных ступенях иерар­хии организационных подразделений и на отдельных ступенях руководства.

Учреждение, рассматриваемое как что-то крайне централи­зованное, является таким учреждением, в котором это «что-то» (например, право решения) размещено в одном пункте, называе­мом центральным пунктом (например, у главного руководителя). Учреждение, рассматриваемое как что-то крайне децентрализо­ванное, является таким учреждением, в котором это «что-то» размещено исключительно в пунктах, расположенных (вдоль данной линии зависимости) как можно дальше от центрального пункта (например, на самых нижних ступенях руководства в данном ряду зависимости). Оба эти случая надлежит рассмат­ривать как граничные. Между ними находится множество про­межуточных случаев. «Централизованный» и «децентрализован­ный» (если не оговорим, что речь идет о крайних случаях) будут для нас двумя терминами соотносительными, таким, как, напри­мер, большой и маленький, длинный и короткий и другие пары. Учреждение, централизованное относительно чего-то, будет тем же, что учреждение более централизованное, чем прежде или чем какое-то другое учреждение, мысленно взятое для сравнения. А учреждение децентрализованное — это учреждение, централизованное менее, чем прежде, или менее, чем какое-то другое учреждение.

Ход и степень централизации можно понимать трояко. Централизация достигает высшего уровня, во-первых, тогда, когда что-то централизуется на высших ступенях; во-вторых,' тогда, когда на тех же ступенях централизуется решение боль­шого количества конкретных вопросов, и, наконец, в-третьих, тогда, когда на тех же ступенях централизуется решение тех же^ конкретных вопросов, но централизуется оно «глубже». Первый тип уровня централизации можно назвать увеличением централизации, второй — ее расширением и третий — углубле­нием. Каждый из этих типов централизации и децентрализации можно применять независимо от других.

Говоря о централизации в организационных структурах с точки зрения полномочий на принятие решений, можно рас­сматривать перемещения этих полномочий по иерархической лестнице, составленной из организационных подразделений дан­ного территориально расчлененного учреждения или из ступе­ней руководства в рамках той же инстанции. Перемещения "эти вовсе не аналогичны. Можно даже рискнуть высказать тезис, что централизация перемещения полномочий на принятие реше­ний между ступенями иерархии организационных подразделений преимущественно означает необходимость одновременной децент­рализации ступеней руководства как результат определенной ограниченности возможностей человека.

Дело в том, что человек может в данное время при опреде­ленном умственном усилии принять не более определенного количества решений данного уровня и степени сложности. Поэтому, если на данную ступень иерархии организационных подразделений (на данную «инстанцию») возложим обязанность принятия увеличенного количества решений определенного рода, то следует соответственно увеличить численный состав этой инстанции. Это в свою очередь из-за ограниченного потенциаль­ного объема руководства требует в этой инстанции увеличения числа ступеней управления и перемещения (если даже не фор­мально, то фактически) решений вниз, т. е. их децентрализации с учетом ступеней руководства. Это зачастую ведет к иллюзии: централизуя какой-то круг решений с учетом иерархии инстан­ций с целью сосредоточения решений данного рода в руках людей, которым мы больше доверяем (имея в виду их характеры или способности), мы не отдаем себе отчета в том, что фактически меняется только инстанция, а не квалификация людей, которые решают.

Бывает и так, что перемещение какого-то рода важных реше­ний, например из предприятия (где они принимались бы дирек­тором) в объединение, фактически означает перемещение этих решений из рук опытного и знающего дело директора предприя­тия не в руки еще более его опытного директора объединения, а в руки молодого референта объединения, не всегда обладаю­щего опытом и знанием дела.

И наоборот, централизация решений на высших ступенях руководства отдельных организационных подразделений данной инстанции, вытекающая из ограничения числа лиц, занятых в данной инстанции, иногда принуждает к децентрализации с учетом инстанционных ступеней.

Впрочем, децентрализация в каком-то отношении или в какой-то области вовсе не должна противоречить одновременной центра­лизации в каком-то ином отношении или в какой-то иной области.

Более того, постулаты усиления исправности руководства, как правило, требуют одновременной поддержки развития двух, на первый взгляд спорных тенденций: 1) увеличения и углуб­ления децентрализации области текущих решений и 2) увели­чения, расширения и углубления централизации в области общих, основополагающих директив деятельности. Именно рас­ширение сферы вопросов, в которых централизованно опреде­ляются подобные общие директивы, не вникая в детали, улуч­шает возможность расширения и углубления полномочий низ­ших инстанций в текущих вопросах без нарушения цельности деятельности всего аппарата.

Следует отличать централизацию формальную от неформаль­ной. Внимательное наблюдение неформальных организационных явлений нередко позволяет заметить далеко идущее различие между тем, что происходит формально, на бумаге, и тем, что происходит неформально, фактически. Например, может ока­заться, что в то время, когда формально установленный круг полномочий на решение, предоставленный низшей инстанции (или работнику, занятому на более низшей ступени руководства), был в какой-то области небольшим и эта инстанция (лицо) фор­мально несла за данные вопросы небольшую ответственность, в действительности данная инстанция решала эти вопросы с большой самостоятельностью, так как смело делаемые ею пред­ложения обычно были апробированы на основании доверия вышестоящим органом. И только формальное углубление децент­рализации в этой сфере, увеличивая формальную служебную ответственность этого низшего органа, показывает, что, избегая ответственности, он начинает перед каждым конкретным реше­нием просить вышестоящий орган о неофициальном одобрении„ увеличивая таким образом неофициальную централизацию.

В литературе децентрализация иногда смешивается с обстоя­тельствами, содействующими децентрализации. Среди них на пер­вое место выдвигаются три обстоятельства.

Одно из них — это ранее рассмотренная необходимость рас­членения организационных структур. Чем крупнее учреждение, тем яснее вырисовывается эта необходимость и тем яснее отличие отдельных звеньев организованного целого, тем сильнее высту­пает целесообразность их взаимной независимости. Каждое из этих звеньев берет на себя реализацию определенной конеч­ной цели учреждения, что заставляет идти на определенные шаги децентрализации.

Второе обстоятельство — это целесообразность сосредоточе­ния однородных функций (как бы выделение этих функций из отдельных звеньев учреждения, реализующих его основные цели) и передача их специализированным функциональным под­разделениям.

Так, например, при определенных обстоятельствах может оказаться целесообразным создать ячейку снабжения, обслу­живающую ряд предприятий. Если до этого каждый закупал в магазинах запчастей все, в чем нуждался, то теперь обращается только в эту ячейку, поскольку на нее возложены общие, оптовые закупки. Такое организационное изменение означает одновре­менно с централизацией в соответствующих подразделениях вспомогательных функций и полномочий (которые до этого были децентрализованы) также децентрализацию, поскольку в преде­лах учреждения как единого целого происходит перемещение принятия решений о закупках из центральной инстанции, напри­мер управляющей производством, в подразделение, находящееся дальше от центра.

Такого рода децентрализация (и связанное с ней функцио­нальное расчленение) одними называется функциональной децент­рализацией, другими же — централизацией с учетом специали­зации. Оставляя в стороне терминологические различия, следует подчеркнуть, что децентрализация в каком-то одном отношении, несомненно, может сопутствовать централизации в другом отно­шении.

Третьим обстоятельством, способствующим децентрализации, является большая территориальная разобщенность организаци­онных подразделений, составляющих крупное учреждение. Естественно, что физическая отдаленность организационных под­разделений от центрального звена требует предоставления разобщенным подразделениям тем большей самостоятельности, чем более затруднена их связь. Представляется, что сам термин «децентрализация» обязан своим происхождением самостоятель­ности подразделений, расположенных вдали от центра в прост­ранственном смысле. Поэтому ничего нет удивительного в том, что термин «децентрализация» встречается в литературе также и в значении территориального расчленения организованного целого.

Если рассматривать уровень централизации, учитывая рас­пределение полномочий на принятие решений, то возникает вопрос: имеем ли мы в виду только решения, относящиеся к чужой деятельности, передаваемые непосредственно путем рас­поряжений, или только решения, реализуемые путем создания стимулирующих ситуаций, или, наконец, взаимную связь этих двух способов влияния на чужое поведение? Ответ в основном зависит от того, хотим ли мы понимать под децентрализацией уровень общего отказа лиц и вышестоящих инстанций от управ­ления лицами и подчиненными инстанциями или только отказ от непосредственного руководства с помощью распоряжений.

В первом случае децентрализация может обозначать пере­мещение вниз каждого из двух упомянутых выше видов решений, взятых отдельно или вместе. При этом децентрализация означает также и снижение уровня координации функционирования учреждения, т. е. уровня его организации. Элементы учрежде­ния, действующие менее скоординированным образом —«кто в лес, кто по дрова»,— в меньшей мере взаимосодействуют успеху этого учреждения как целого. Такое понимание децент­рализации является одной из главных причин опасений перед ее проведением и критики ее как цели организационных действий. Но это не единственное и, по нашему мнению, неправильное понимание децентрализации.

Другое понимание децентрализации — это понимание ее как определенной степени отказа вышестоящих органов от одного только метода руководства — от руководства главным образом с помощью распоряжений при сохранении стремления к сохра­нению возможно более высокого уровня координации и вообще организации учреждения как функционирующего целого, все

составные части которого стремятся к общим целям. В этой концепции, к которой присоединяемся и мы, децентрализации решений, реализуемых с помощью распоряжений, должна сопут­ствовать своевременная централизация решений, реализуемых косвенно с помощью создания для подчиненных как можно более четких стимулирующих ситуаций. Следовательно, можно пере­мещать вниз решения в вопросе распоряжений, ограничивать долю инструкций в распоряжениях, отказываться от применения стимулов повиновения, но необходимо в то же время централи­зовать решения в вопросе направляющих стимулов, преиму­щественно централизовать общие директивы деятельности, при­чем возможно всесторонне, убедительно и понятно формулировать и передавать распоряжения, определяющие задачи подчиненных органов, а также централизовать контроль.

Среди специалистов нет согласия в отношении того, можно ли в современном мире заметить какую-либо единую тенденцию в вопросе уровня централизации, а если можно, то какова эта тенденция.

Высказывается также довольно широко предположение, что автоматизация, применение математических машин и развитие операционных исследований, а также все более улучшающаяся связь и коммуникация ведут к росту централизации". Однако эти факторы, содействуя централизации, облегчают деятельность не только централизованных, но и децентрализованных организаций.

Нельзя однозначно и заранее определить для всех конкрет­ных случаев, что является лучшим: централизация или децентра­лизация. Децентрализации в определенных отношениях и одних областях, как правило, должна сопутствовать централизация в других отношениях. В государственном масштабе социалисти­ческих стран это выражается в ленинской концепции демократи­ческого централизма, соединяющей в себе элементы централиза­ции с элементами децентрализации. Эта концепция нашла свое новое выражение в Программе КПСС, в которой говорится, что «коммунистическое строительство предполагает всемерное разви­тие демократических основ управления при укреплении и совер­шенствовании централизованного государственного руководства народным хозяйством» ^х.

Весьма правильно освещает эту проблему В. В. Новожилов, говоря, что демократизация и централизация не только не про­тиворечат друг другу, но являются взаимосвязанными. Одно без другого не может быть действенным.

В каждой более узкой области, при рассмотрении проблем централизации и децентрализации, каждый раз следует конкрет­но взвесить аргументы, говорящие за увеличение и за умень­шение, расширение и сужение, а также повышение и углубле­ние централизации. А аргументов и за и против имеется немало. Вот некоторые из них.

Анализ потерь и искажений в потоке информации и возра­стания стоимости связи по мере увеличения количества ступеней руководства (что часто является последствием централизации), а также наблюдение того, что диффузия необходимой информации между организационными ячейками (и между инстанциями) является менее эффективной, нежели внутри ячеек (инстанций), вместе с тем, как сказано выше, ведут к тезису, что часто может быть целесообразно стремление к централизации решений в рам­ках отдельных организационных подразделений и децентрали­зация в отношении ступеней инстанций. Это делает возможным уменьшение числа инстанционных ступеней руководства и бла­годаря этому ограничивает необходимость передачи информации и решений между инстанциями. Именно в этом значении можно сказать, что децентрализация в принятии оперативных решений снижает расходы, связанные с функционированием учреждения.

Весьма важным элементом, который всегда необходимо при­нимать во внимание, рассматривая аргументы за или против централизации и децентрализации, является фактор времени. На это делает упор О. Ланге: «Время, необходимое на посылку отчетов, их обработку для подготовки распоряжений и пере­сылку распоряжений, часто ограничивает возможность функцио­нирования строго централизованной организации, и в подобных: ситуациях такая организация рросто не может функционировать»¹¹.

Однако если централизация в принятии оперативных реше­ний осуществляется на базе применения современной техники, то снижение расходов, полученное этим путем, может компен­сировать ущерб, вытекающий из ограничения инициативы под­чиненных органов. То же самое можно сказать о случах, когда централизация является необходимым условием координации деятельности.

¹ «Программа Коммунистической партии Советского Союза», М., Политиздат, 1967, стр. 86.

В то же время условием эффективности процесса децентра­лизации является наряду с эффективностью направляющих стимулов постоянный рост квалификации работников, занятых на более низких ступенях руководства. Вот что об этом говорил В. И. Ленин: «Мы имеем спор о том, насколько больше или менше централизма нужно в данной области и в данный момент... за последнее время уровень работников... поднялся чрезвычайно... надо ставить вопрос, правильно ли понимается вопрос о центра­лизме в данном случае» ¹².

Подчиненным могут быть поручены более широкие полномо­чия на принятие решений, если они хотят самостоятельности, готовы нести ответственность за принятые решения, относительно охотно воспринимают не вполне ясные распоряжения (некоторые предпочитают точно сформулированные распоряжения, иные предпочитают более широкий диапазон свободы); они заинтере­сованы данной проблемой и считают ее важной, понимают цели учреждения и отождествляют себя с ними, обладают необхо­димыми знаниями и опытом, чтобы заняться данной проблемой.

По мере увеличения децентрализации в принятии оператив­ных решений уменьшается количество вопросов, в решении которых подчиненные должны получать согласие начальников. Поэтому в той же мере уменьшается круг вопросов, по которым начальники должны систематически поддерживать связь с под­чиненными.

Вследствие этого потенциальный объем управления в децент­рализованной организации без ущерба для исправности может быть выше, чем в централизованной организации. Число ступе­ней руководства, следовательно, может быть уменьшено, эффек­тивность взаимных связей в пределах организации растет, а расходы на связь уменьшаются.

Проблемы, которые должны решаться централизованно в мас­штабе государства и в масштабе крупных организаций, являются в основном проблемами, которые, как сказано выше, должны решаться коллективно. Концентрация основной части собст­венности на ресурсы и орудия производства в руках социали­стического государства, плановый характер экономики и бази­рование организации общественной жизни на сформулированных В. И. Лениным принципах демократического централизма — все это создает в условиях социалистического строя более узкие границы децентрализационной тенденции, чем при капитализме. Излишек централизации, однако, весьма вреден и в условиях социалистической формации.

Очень важно, чтобы наряду с возможной децентрализацией исполнительных решений до подчиненных доводились не только их индивидуальные задания, но и директивы деятельности, вытекающие из централизованно принятых решений. Ибо только в этом случае можно требовать, чтобы, принимая исполнительные решения в рамках децентрализации, органы инстанции, полу­чившие соответствующие полномочия, принимали эти решения в соответствии с централизованно принятыми решениями.

Наивысшим уровнем децентрализации всех решений на дан­ной ступени управления является ликвидация этой ступени, т. е. разделение всего круга деятельности руководителя на дан­ной ступени и передача этой деятельности без остатка руково­дителям более низкой ступени. Пост руководителя ступени, который ликвидирован, становится в этом случае ненужным, а количество ступеней управления или даже иерархии органи­зационных подразделений в данном секторе учреждения на едини-ницу уменьшается.

Тенденция ликвидации лишних ступеней иерархии органи­зационных подразделений может быть осуществлена с пользой только до определенных границ. Благодаря такой ликвидации сокращаются расходы на связи между ступенями, но растут падающие на единицу выполняемых заданий расходы таких общих вспомогательных функций, как, например, снабжение, бухгалтерский учет и т. д. Граница уменьшения числа ступеней управления и связанного с этим уменьшения размеров, но увели­чения числа организационных подразделений, непосредственно подчиняющихся более высокой ступени, определяется моментом, когда создающиеся при этом мелкие подразделения не в состоя­нии выполнять вспомогательных функций в требуемом объеме.

Иногда ликвидация какой-то промежуточной ступени управ­ления требует (например, с учетом квалификации самостоятель­ных руководителей нижестоящей ступени) централизации реше­ний на более высокой ступени.

Никогда не следует идти на децентрализацию решений тех вопросов, которые оказывают непосредственное влияние не только на успех ячейки, руководимой тем, кто принял данное решение, но и на другие равноценные ячейки, за которые он не отвечает. Как правило, не подвергаются децентрализации также решения вопросов, касающихся устойчивых (точнее, в течение длительного времени) и повсеместно в данном учрежде­нии действующих директив действия, в том числе в области общих принципов передачи обязанностей, полномочий на при­нятие решений и ответственности. Разумеется, что чем меньше проблем будет признано годными для урегулирования в форме подобных общих директив, т. е. чем более высокая степень многообразия действий признается целесообразной, тем более высоким может быть уровень децентрализации.

Тенденция к неформальной централизации. Рассматривая проблему разделения обязанностей, полномочий на принятие решений и ответственности, мы упомянули характерный, хорошо известный из практики случай, когда подчиненный, несмотря на предоставленные ему полномочия на принятие решений, «для своего спокойствия» перед принятием решения «запрашивает мнение», «получает одобрение» своего начальника или что-то в этом роде. В таких случаях мы, естественно, имеем дело с неформальной централизацией того, что формально было децентрализовано.

Явление, о котором идет речь, выступает как проявление перестраховки также и там, где ответственность за ошибку довольно умеренна. Во скольких же вопросах, зачастую мелких, но по каким-то причинам щекотливых, процедура «запрашивания мнений» тянется от места, в котором решение должно быть при­нято, через множество ступеней руководства.

Подобные действия являются результатом попыток уйти от объективной и моральной ответственности. Это, конечно, только попытки, так как от объективной ответственности, как существенного последствия вины, и от основанной на ней мораль­ной ответственности уйти нельзя.

Подобные попытки, хотя бы совершаемые ценой принятия на себя санкций в силу служебной ответственности за чужие решения, так же вредны, как и введение лишней ступени всего лишь формального одобрения, а может быть даже более вредны. Однако подобные попытки трудно искоренять.

Приверженность к формальному одобрению связана с суще­ствованием излишних звеньев управления. Попытки ухода от ответственности коренятся в глубоких и трудных для прео­доления противоречиях: 1) между естественным стремлением каждого руководителя к тому, чтобы решения, принимаемые в пределах его сферы ответственности, были как можно более правильными и не менее естественным стремлением обеспечить подчиненным условия их развития и обучения, которые в резуль­тате почти всегда является учебой на ошибках; 2) между убеж­дением руководителя (во многих случаях теоретически правиль­ным), что «он это лучше решит, чем его подчиненный», и физи­ческой невыполнимостью непосредственного решения слишком многих вопросов, и 3) между «удобным» для подчиненных уклоне­нием от ответственности (особенно естественным в переходные организационные периоды, когда контроль исполнительных решений должен быть более тщательным, а ответственность за ошибки — более суровой) и тенденцией к тому, чтобы дать выход своей энергии.

В конфликте этих различных тенденций в наших условиях в основном побеждают тенденции, передвигающие решения в верх­ние ступени организационной структуры. Особенно ярко это выступает в области неформальной организации.

Поскольку мы считаем, что степень величины, широты и глу­бины централизации,' принятая в формальной организации, уста­новлена достаточно обоснованно, т. е. в принципе правильно, то неформальные отклонения в этой сфере следует признать вредными. Поэтому возникает необходимость противодействия тенденций к неформальной централизации.

Представляется, что мероприятия, направленные на обуздание этой тенденции, должны основываться на следующих, наиболее важных принципах: 1) начальник должен отказывать в ответе, когда подчиненный перед принятием решения спрашивает его мнение по вопросу, который был поручен ему для самостоятель­ного решения и который не превышает его способностей найти правильное решение; 2) контролируются прежде всего результаты принятых подчиненными решений с учетом их соответствия общим директивам (в экономике — директивным показателям плана), а не методы достижения этих результатов; 3) предостав­ление подчиненным «ограниченного права совершения ошибок без злого умысла». Этот последний принцип, являющийся, очевидно, одним из важнейших элементов «хорошей атмосферы совместной деятельности в учреждении», основывается на том, что пока совершаемые подчиненными ошибки (разумеется, совер­шаемые без злого умысла) в вопросах, порученных им для самостоятельного решения, не переходят «нормальной» границы, непосредственный вышестоящий начальник (не отказываясь даже от резкого, но высказанного без свидетелей выговора) обязан перед вышестоящими начальниками брать на себя ошибку подчиненного. Нелегкий это для претворения в жизнь принцип. Но без применения его на практике, очевидно, не удастся искоренить попыток ухода от ответственности.

ТИПЫ СТРУКТУР С УЧЕТОМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВЯЗЕЙ И РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА

Виды организационных подразделений с учетом выполняемых ими функций. Организационные подразделения с учетом выпол­няемых ими функций можно прежде всего разделить на такие, в которых непосредственно реализуются равнозначные конечные результаты деятельности учреждения, и такие, которые способ­ствуют реализации этих целей только косвенно, то ли путем регулирования функционирования основных подразделений, то ли путем обслуживания их. Организационные подразделения первого типа играют в учреждении, как целом, основную роль.

Можно также сказать, что основные подразделения, как правило, служат (по крайней мере должны служить) непосред­ственно ячейкам внешнего круга, а вспомогательные подразде­ления — основным подразделениям; основные — как бы направ­лены в своей деятельности «наружу», а вспомогательные — «внутрь».

Если искать терминологию, которую можно применить воз­можно более всесторонне, представляется, что наиболее удобным будет различать основные, регулирующие и вспомогательные под­разделения.

Механизм возникновения вспомогательных подразделений можно в общих чертах представить себе следующим образом. Организационные подразделения, когда-то экономически неза­висимые (т. е. выполнявшие как основные, так и подсобные функции), по мере своего роста выделяют вспомогательные ячейки, главным образом во имя экономии и усовершенствования путем специализации и сосредоточения специализированных дей­ствий. Эти функции подвергаются централизации в масштабах каждого подразделения.

Подобные обстоятельства ведут также к обособлению регу­лирующих организационных подразделений. Впрочем, не всегда легко провести точную границу между регулирующими и вспомо­гательными функциями и вследствие этого между регулирую­щими и вспомогательными организационными подразделениями.

В качестве одного из организационных мероприятий рекомен­дуется замена, где только это возможно, внутренних регулирую­щих функций управляющими действиями единоличных руково­дителей, т. е. по возможности не создавать на отдельных ступе­нях иерархии регулирующие организационные подразделения из нескольких человек.

Эта рекомендация вытекает из следующего эмпирического наблюдения. Регулирующие подразделения с многочисленным составом возникают тогда, когда руководитель видит, что он не может лично справиться с задачами управления. В этом случае он должен передать часть своих функций, полномочий и ответственности своим подчиненным, создавая, если это неиз­бежно, новую промежуточную ступень руководства. Если иногда при отсутствии знакомства с принципами правильной органи­зации, а чаще из опасения перед снижением значения собствен­ного поста руководитель решится вместо этого создать собствен­ное (из нескольких человек) регулирующее организационное подразделение (которое не следует смешивать с коллективом консультантов), то это, как правило, приводит к положению.

при котором от его имени принимают решения члены этого под­разделения, обычно обладающие более низкой квалификацией, чем непосредственно подчиненные ему руководители организа­ционных подразделений нижестоящей ступени.

Количество правильных решений, которое человек может принять в единицу времени (зависимое, впрочем, также от вида решаемых вопросов, от степени подготовки решения, от личной квалификации и в определенной мере также от настроения лица, которое решает), является, как известно, ограниченным. Когда количество решений, которые применительно к формальной орга­низации должен в данный период времени принять руководитель данной инстанции, превышает его возможности, это означает сначала снижение уровня правильности принимаемых решений и образование задолженности в решениях, но вскоре ведет к отклонению между действительной (хотя и неформальной) организацией и организацией формальной: некоторые категории решений, формально предназначенные для данного руководителя, неформально переходят в область деятельности других лиц. Этим другим лицом может быть либо руководитель инстанции, непосредственно подчиненной нашему перегруженному руково­дителю, либо кто-то из числа лиц, занятых в той же инстанции, что и данный руководитель, но на более низком посту.

Разумеется, это не означает, что необходимо на практике совершенно исключить создание регулирующих подразделений из нескольких лиц. Речь идет только о том, чтобы ограничить эти подразделения до действительно необходимых случаев и раз­меров и всегда помнить о том, что, будучи созданы, они как бы автоматически «ищут себе работы», а тем самым (не раз вопреки намерениям своих создателей) действуют в направлении центра­лизации решений на высших ступенях иерархии инстанций или, что хуже, в направлении дублирования управленческой деятель­ности.

Критерием разделения труда между регулирующими и вспо­могательными подразделениями в основе является функция данного подразделения, выполняемая для целого (например, снабжение, сбыт, планирование, бухгалтерский учет, финансы, научные исследования и т. п.). Это деление, естественно, зависит от задач учреждения. Если данное основное подразделение долж­но подчинять себе вспомогательные подразделения нижестоящей ступени, то выделенные из него вспомогательные подразделения обычно быстро начинают стремиться к созданию своих эквива­лентов на низших ступенях иерархии.

Если к тому же между вспомогательными подразделениями на разных ступенях, кроме функциональных связей, образуются фактические служебные связи, возникает опасность излишка функционализма, о чем будет сказано ниже.

Тенденция к «автономизации» регулирующих и вспомогатель­ных организационных подразделений. Наряду с опасностью гипертрофии функционализма в своевременных условиях про­цесс создания вспомогательных ячеек связан с опасностью при­дания функциям регулирующих и вспомогательных подразделе­ний видимости конечных целей учреждения, хотя они являются только средствами для достижения этих целей.

Этот процесс «превалирования средств над целями» можно обрисовать как тенденцию к «автономизации» вспомогательных и регулирующих организационных подразделений вследствие неумения их руководителей и работников понимать задачи всего учреждения и, в частности, в его внешней области.

Вредная для учреждения автономизация вспомогательных и регулирующих организационных подразделений появляется, например, тогда, когда организационные подразделения, пред­назначенные для ведения бухгалтерского учета (или более широко — учета), забывают, что они образованы для того, чтобы информировать руководство всего учреждения о движении и состоянии ряда его элементов, и начинают «жить собственной жизнью», создавать инструкции для самого их создания, а не для реализации целей, для которых они созданы.

То же происходит и тогда, когда организационное подразде­ление, созданное для того, чтобы выполнять для руководства контрольные задания, временно не используемое руководством, начинает осуществлять «контроль ради контроля».

Вообще говоря, так происходит всегда, когда руководство какого-то учреждения или отдельные вспомогательные органи­зационные подразделения начинают разрастаться выше их дей­ствительных потребностей. В подобном случае они ищут оправ­даний своего существования, создавая себе фиктивные задачи, которые со временем вызывают необходимость дальнейшего их расширения, а тем самым диспропорцию между основными ячейками и ячейками, регулирующими и вспомогательными. При этом основные подразделения, обычно размещаемые внизу схем организационной структуры, часто дискриминируются в отноше­нии численности персонала, размера вознаграждения, авторитета ит. п., о чем свидетельствуют постоянные призывы к «ликвида­ции бюрократии», а также (причем, весьма часто) цифры, указы­вающие на чрезмерное разрастание персонала и затрат на содер­жание регулирующих и обслуживающих ячеек.

Между прочим, вопрос этот потому так труден, что упомяну­тое нарушение пропорций является (говоря языком математики) функцией многих переменных. В этом процессе наряду с неже­лательной, как правило, «автономизацией» вспомогательных и регулирующих организационных подразделений серьезную роль играют такие явления, которые нужно решительно оценить как позитивные. По мере совершенствования организации дея­тельности все большую роль начинает играть ее подготовка, которая может быть «сосредоточена», как бы «вытащена на перед­ний план» из отдельных основных функций и, переходя таким образом из области деятельности основных ячеек в область деятельности ячеек регулирующих и вспомогательных, увели­чивает роль последних. Недооценка этой роли может в свою очередь привести к опасности (особенно серьезной в эпоху автоматизации) ослабления необходимых регулирующих и вспомогательных подразделений (например, ремонтного хозяй­ства).

Типы структур с учетом преобладания отдельных видов орга­низационных связей. Рассматривая виды организационных свя­зей, обусловленные отношениями между элементами учреждения, следует выделить из них особо важные с точки зрения построения статически рассматриваемых организационных структур: служеб­ную связь, функциональную связь и техническую связь. Соот­ветственно этому можно различать три типа структур: «линей­ную», «функциональную» и «техническую».

В практике весьма редко можно встретить каждый из этих типов структур в чистом виде, границы между ними не четки, один тип перекрывает в той или иной мере другой. Тем не менее уяснение их признаков может быть полезным для ориентировки в практических организационных ситуациях.

Линейную структуру можно охарактеризовать как такую, в которой функциональные связи совпадают со связями служеб­ными.

Многие авторы даже считают, что одним из признаков линей­ной структуры является отсутствие каких-либо функциональных подразделений.

Естественно, такая структура теоретически возможна, но в практике, за исключением совсем мелких или плохо органи­зованных учреждений, не встречается.

В нашем истолковании линейная структура не означает, что отдельные руководители не могут пользоваться компетентными советами специалистов, сгруппированных в функциональные организационные подразделения. Она лишь означает, что такие специалисты вынуждены ограничиться оказанием советов своим непосредственным служебным начальникам и такие советы могут передаваться вниз только через служебных начальников.

В современном мире, ввиду все убыстряющегося технического и научного прогресса, даже совсем мелкие хозяйственные учреж­дения не могут работать исправно без квалифицированной консультации специалистов.

«Универсально» компетентный руководитель является уже всего лишь «историческим воспоминанием». В мелких учрежде­ниях роль функциональных органов выполняют специализиро­ванные учреждения, а обеспечение компетентной консультацией специалистов является одной из обязанностей государственной администрации. Крупные учреждения принимают на работу все более растущие группы специалистов и научных работников.

Возвращаясь к общеорганизационной проблематике, следует отметить, что именно необходимость пользования на высших ступенях руководства «компетентной консультацией» стала при­чиной развития организационных структур другого типа, а именно функциональных структур.

Функциональные структуры можно охарактеризовать как такие, в которых подчиненные наряду с служебными началь­никами, приказывающими, что надо делать, имеют также отдель­ных функциональных начальников, советующих им непосред­ственно, как должны выполняться отдельные функции и даже отдельные действия. Конечно, в этой структуре служебные связи не совпадают с функциональными. При этом функциональных начальников может быть столько, сколько различных функций или действий обособляется в сфере деятельности данного под­чиненного. Это соответствует постулату специализации началь­ников в отдельных областях руководства и благодаря этому, а также сокращению пути между специализированным функцио­нальным руководителем и исполнителями совершенствует управ­ление.

Функциональные структуры связаны с концепцией диктата исполнителям методов исполнения функций, способствуя центра­лизации решений. Иногда в этих структурах функциональная связь начинает доминировать над связью служебной.

Замечено, что передача компетентного совета специалистов через служебных начальников излишне удлиняет путь связи и может привести к обеднению и даже к искажению этих советов. Поэтому решено связать специалистов непосредственно с испол­нителями — первоначально только на самой нижней ступени иерархии руководства.

Чисто функциональные структуры в настоящее время крайне редки, так как вопреки первоначальным ожиданиям они оказа­лись не вполне пригодными для жизни. Однако (в ряде обстоя­тельств) в некоторых достоинствах им отказать нельзя.

В то же время полным организационным заблуждением ока­зались (по крайней мере в социалистической системе) структуры, вводящие аналогичный принцип «непосредственного совета спе­циалистов» на всех ступенях иерархии руководства. Функцио­нальные организационные подразделения, группирующие специа­листов той же самой профессии на отдельных ступенях иерархии управления, связываются в таких структурах между собой не только функциональными, но и служебными связями. Поэтому служебные связи между функциональными организационными подразделениями и здесь совпадают (отчасти аналогично линей­ным структурам) с функциональными связями.

Однако имеется существенное отличие: там функциональные связи приспосабливаются к служебной структуре, здесь же слу­жебные — приспосабливаются к функциональной конструкции. Связи между функциональными органами той же самой специаль­ности на различных ступенях и функциональные связи, ставящие основные организационные подразделения в зависимость от функ­циональных, получают перевес над связями служебными, ставя­щими исполнителей в зависимость от служебных руководителей. Возникают «функциональные вертикали» (существующие как бы изолированно), которые начинают разрушать основополагающий скелет структуры, покоящийся в принципе на служебных связях (на зависимости непосредственных исполнителей от служебных начальников).

Но «жизнь» функциональных групп самостоятельна только' с виду. Все представляемые ими функции (например, управление персональными делами, бухгалтерия, снабжение и т. п.) имеют все-таки в отношении основных функций данного учреждения вспомогательный характер. Соответствующие организационные подразделения, в сущности, черпают обоснование своего суще­ствования только из того, что содействует успеху более широкого, чем они, организационного подразделения. В этих условиях обособление вспомогательных функций должно отрицательно сказываться па реализации основных целей учреждения.

Зато пока роль функциональных органов ограничивается в действительности только советами специалиста, которые не вле­кут за собой для исполнителя никаких иных последствий, кроме тех, которые в случае неудачи были бы так или иначе отнесены за его счет, существование даже многих функциональных органов не нарушает ни принципа целостности руководства, ни прин­ципа индивидуальной ответственности.

Структуру штабного типа характеризует то, что функциональ­ные органы («штабы») непосредственно дают советы как тем органам, которым подчиняются в служебном порядке, так и соот­ветствующим профессионально или служебно от них независимым функциональным органам на низшей ступени иерархии.

«Штабом» в значении, которое мы придаем этому термину, может быть как единоличный консультант руководителя, так и состоящая из нескольких человек консультативная ячейка или состоящее из нескольких ячеек вспомогательное для руко­водителя организационное подразделение, подготавливающее для него информацию, необходимую для принятия решения. В этом значении не является «штабом», а только «инстанцией» (причем, регулирующим, а не только вспомогательным органи­зационным подразделением) группа людей, принимающих (по сути, без участия упомянутого руководителя) и передающих для исполнения решения, хотя бы формально они передавались его служебным подчиненным от его имени. Решающим здесь является действительная организация. Отклонение ее от формальной проявляется в этих вопросах очень часто. Заключается оно обычно в том, что группа организационных ячеек, которые в формальной организации созданы с целью выполнения штаб­ной функции, превращаются в инстанции. Механизм этого превращения обычно действует по принципу приближения вспомогательных ячеек к «автономизации», и штаб начинает жить собственной жизнью, разрастается до размеров, превышающих возможности руководителя для личного восприятия рекомендаций штаба, и в поисках обоснований своего существования, с мол­чаливого согласия руководителя, начинает принимать решения и передавать их от его имени.

Структура штабного типа отличается от линейной, предусмат­ривающей профессиональные консультативные органы, тем, что функциональные органы на отдельных ступенях подвергаются развитию, а также тем, что функциональные органы, группирую­щие специалистов данной профессии на высшей ступени руко­водства, объединяются функциональной (а не служебной) связью не только с равнозначными органами «основного» руководства, но и с функциональными органами, группирующими специали­стов одной и той же профессии на нижних ступенях.

Структуры штабного типа в принципе объединяют в себе положительные стороны линейных структур (отчетливо выражен­ное единство руководства, индивидуальная ответственность, быстрота решений и ситуация, благоприятствующая самостоя­тельной инициативе на всех ступенях) с положительными сторо­нами функциональных структур (возможность максимального пользования компетентным советом, необходимым в условиях современного развития науки и техники. Тем самым штабные структуры устраняют негативные стороны более односторонних типов структур (жесткость и нехватку компетенции руководства в линейных структурах или затушевывания единства линий руко­водства, характерного для функциональных структур).

Последовательно осуществленные структуры штабного типа являются, очевидно, наилучшим решением для наибольшего числа случаев. Однако это не означает, что в определенных обстоятельствах (или в некоторых специальных организационных подразделениях, входящих в состав крупного целого) не будет целесообразным применение линейных или функциональных структур.

Впрочем нужно отметить, что неформальная руководящая роль функциональных организационных подразделений является значительной также и в структурах штабного типа. Это следует из того, что руководители основных подразделений, как правило, не могут конкурировать в части специальных квалификаций с профессионалами, сгруппированными в функциональных под­разделениях. Поэтому руководители основных подразделений отдают себе отчет в своей ответственности в случае игнорирования совета специалиста.

Тот же самый механизм приводит к тому, что в случае раз­личия в мнениях, когда вопрос будет представлен на решение общему вышестоящему начальнику, этот начальник, как правило, неохотно вникает в существенные детали спора, в котором обстоя­тельно не ориентируется, и чаще отдает предпочтение аргументам специалиста, нежели неспециалиста. Естественно, такая практика расхолаживает неспециалистов, которые в этих условиях пред­почитают не противиться советам профессионалов.

Четвертый тип структуры с учетом преобладающего рода организационной связи можно назвать технической структурой.

Она не должна состоять (и действительно, по крайней мере в современных условиях, никогда не состоит) в полном отсутствии служебной и функциональной связи, а заключается в том, что в действительности эти связи отступают на задний план, причем о поведении в коллективе людей свидетельствует прежде всего то, чего одни члены коллектива могут и должны ожидать от дру­гих в рамках установленных принципов разделения сфер дея­тельности и принятых процессов кооперации. Принципы разделе­ния труда и формы кооперации могут быть закреплены тради­цией, и тогда сохраняются полусознательно, но могут быть также детально «запрограммированы» в рамках формальной организации.

Единство руководства и «многообразное» подчинение.

Рассматривая функциональные структуры, мы отметили, что они допускают возможность получения подчиненным указаний от нескольких начальников. Это не нарушает широко понимае­мого принципа единства руководства, если удается точно разгра­ничить сферу деятельности отдельных начальников так, что в вопросах одного рода подчиненный получает указания только от одного начальника.

Принцип единства управления (в отличие от единоличного руководства, являющегося противоположностью коллективного руководства) может быть сформулирован как постулат, согласно которому каждый подчиненный получает по каждому конкрет­ному вопросу поручение только от одного лица и подвергается в этом отношении однозначному воздействию системы направ­ляющих стимулов.

Возникает вопрос: носит ли двойное (или даже многократное) подчинение организационных подразделений или зависимость руководителя данного подразделения от нескольких вышестоя­щих руководителей, характер, аналогичный зависимости от нескольких функциональных органов, если мы считаем, что эту зависимость можно примирить с принципом единства руко­водства?

Представляется, что можно ответить на этот вопрос утверди­тельно, если появляется практическая возможность точного раз­граничения предметного круга вопросов, в которых распоряже­ния исходят из разных вышестоящих организационных подраз­делений.

Однако совмещение такой ситуации с принципом единства руководства является более трудным, нежели в случае, когда вопрос касается многократной функциональной зависимости, которая в своем чистом (или по меньшей мере формальном) виде не заключается в отдаче приказов или распоряжений, а скорее в выдаче рекомендаций, в то время как многократное административное подчинение заключается в даче распоряжений всякого рода и конструировании систем стимулов. Поэтому мы не имеем дела с идентичными ситуациями. Тем не менее теоретически, при указанных выше условиях, многократное подчинение не должно противоречить единству руководства. Оно может быть при этом необходимо для того, чтобы избежать чрез­мерного расчленения и так уже территориально расчлененных организационных подразделений низших ступеней иерархии.

Но чтобы избежать отрицательных последствий нарушения принципа единства руководства, необходимо в таких случаях четко разграничивать области контроля.

Резюмируем: если даже удается избежать конфликтов в усло­виях подчинения исполнителей более чем одному лицу, следует рассматривать такое подчинение как неизбежное зло.

Координация. Координация представляет особый вид взаимо­зависимостей, характеризующих отношения между организацион­ными подразделениями, составляющими расчлененное учрежде­ние.

Проблема межведомственной координации, возникающая при разработке проекта, касающегося деятельности двух министерств, является аналогичной проблеме взаимодействия воинских под­разделений в бою, предприятий, кооперирующихся при строи­тельстве здания или научных учреждений, выполняющих комп­лексные исследования.

Говоря о координации, мы будем иметь в виду все виды взаимозависимостей этого рода.

Чем более расчленено учреждение, тем больше над его исправ­ностью тяготеет необходимость координации отношения в отдель­ных вопросах между заинтересованными данным делом подраз­делениями. Отсутствие согласованности серьезно препятствует общей деятельности вследствие взаимного несоответствия дея­тельности отдельных звеньев. Но координация также может сдерживать деятельность, так как требует времени и в принципе малопродуктивных усилий.

Однако не каждый вид расчленения в равной степени при­водит к обострению проблемы координации. Если сфера деятель­ности учреждения разделена между организационными подраз­делениями согласно критерию конечной цели, то, как правило, образуются подразделения, независимые друг от друга; но если применен технологический или методологический критерий, то необходимость существенной координации обычно бывает более острой.

К тому же иногда руководители организационных подразде­лений в стремлении подчеркнуть свой престиж домогаются коор­динации вопросов, в которых их заинтересованность ничтожна. Некоторые уменьшают подобным образом свою ответственность.

Координация (и вообще взаимозависимость) между органи­зационными подразделениями является предметом «горизонталь­ных» связей между ними (в отличие от «вертикально» проходя­щих служебных и функциональных связей).

Чем больше взаимозависимость членов коллектива, тем больше опасность простоев и тем меньше чувство свободы отдельных участников совместной деятельности. У некоторых людей, любя­щих самостоятельность, это ограничивает удовлетворение от рабо­ты и готовность проявления инициативы.

Необходимость координации, как особой формы зависимости, может, кроме того, действовать как дополнительный тормоз исправной деятельности. Поэтому общий тезис в вопросе коорди­нации мог бы звучать так: помня, что координация, в сущности, происходит не между организационными подразделениями, а между отдельными людьми, следует все же устанавливать такое разделение сферы деятельности между организационными под­разделениями, чтобы необходимую координацию между ними ограничить до минимума.

Общие принципы построения структур учреждений. Поскольку любая коллективная деятельность должна управляться, то вопро-росы диапазона и охвата руководства возникают в равной мере в хозяйственных учреждениях, в государственной администра­ции, в армии, в научных учреждениях и т. п.

То же самое можно сказать о структуре руководящих органи­зационных ячеек, о достоинствах и недостатках структур плоских и стройных, о вопросах централизации и децентрализации и о всех других ранее затронутых проблемах.

Конечно, это не означает, что конкретные решения этих проблем должны быть одинаковы во всех сферах деятельности. Эти решения зависят не только от сферы деятельности, но и от условий, в каких предположительно окажется данное учреждение в соответствующее время.

Только одно правило построения структур представляется важным при всяких условиях: следует всегда заботиться о гар­моничности организационных подразделений с точки зрения их пропускной способности с тем, чтобы избежать узких мест, тормозящих исправность всего учреждения, и не допускать появ­ления чрезмерно расширенных ячеек, которые не могут быть использованы.

Нельзя не подчеркивать важность этого постулата. Ибо исправность функционирования каждого организованного целого (не только учреждения) пропорциональна степени соблюдения именно этого принципа.

Особенно вредны так называемые узкие места, так как они вызывают неполное использование всех других элементов орга­низованного целого.

Если задачей организации является производство предметов (в том числе, например, документов), то звенья, подготавливаю­щие материал для звена, представляющего узкое место, могут использовать полностью свою производственную мощность, однако в последних звеньях должны возникать заторы продукции не взятой «адресатом», что (раньше или позже) должно привести к перерыву в работе или уменьшению ее темпа. Звенья, полу­чающие материал, от звена, представляющего узкое место, вообще не могут полностью развернуть свои возможности. Там, где данное учреждение создает и потребляет во внутреннем обороте не предметы, а услуги, которые по объему потребления должны соответствовать объему производства, узкое место прак­тически лимитирует темп и ритм всех звеньев.

Проблему узкого места можно рассматривать как частный случай принципа основного звена.

Теоретически чрезмерное (диспропорциональное) расширение какого-то элемента структуры менее вредно, чем узкое место, так как этот элемент препятствует использованию только этой одной диспропорциональной части.

На практике мы имеем дело с ситуациями, в которых никогда не существует полной пропорциональности всех звеньев учреж­дения. Если представить себе такой уровень развития отдельных ячеек, который будем считать правильным, т. е. такой уровень, при котором все ячейки гармонировали бы между собой в части их пропускной способности, то действительно функционирующая организационная структура проявит в сравнении с этой, теоре­тически правильной структурой отклонения, заключающиеся в том, что всегда значительная часть ячеек будет в разной степени недоразвита, а какая-то значительная часть будет в различной степени развита сверх меры. Пропускную способность целого в таком случае решает ячейка с относительно наибольшим откло­нением вниз, а степень неиспользования остальных бывает раз­личной, увеличиваясь по мере уменьшения степени минусового отклонения и возрастания уровня плюсового отклонения.

Гармонизация пропускной способности организационных под­разделений представляет довольно близкую аналогию с гармо­низацией производственной мощности элементов технических средств.

Гармонизация производственной мощности связанных эле­ментов технических средств требует установления правильного масштаба резервов мощности. Резервы производственной мощ­ности, чрезмерные в отношении предусматриваемого их исполь­зования и обеспечения непрерывности производственного про­цесса, точнее расходы, вызываемые содержанием таких резервов, составляют в принципе расточительство ресурсов. Но полное отсутствие таких резервов придает чрезмерную жесткость произ­водственной программе, затрудняя обеспечение временного роста потребности (так называемые «пики»). Кроме того, каждое изме­нение программы, влекущее за собою изменение пропорций поглощения мощности отдельных элементов технических средств, вызывает появление в каком-то пункте узкого места, тормозящего использование целого.

Общую линию поведения в этом вопросе можно сформули­ровать следующим образом: чем больше вероятность структур-

ных изменений в программе использованная связанных между собой элементов оборудования, тем более оправданны резервы производственной мощности.

В организационных подразделениях, состоящих из людей и их аппаратуры, пропускную способность отдельных ячеек решают, во-первых, факторы, влияющие на производительность труда (техническое оснащение, организация трудовых процес­сов, квалификация работников и стимулирование эффективной работы), и, во-вторых, численность персонала.

Стоит обратить внимание на то, что в большинстве случаев увеличение пропускной способности организационных ячеек является возможным с помощью воздействия на факторы первой группы и только в некоторых случаях появляется необходимость увеличения численности персонала. И наоборот, нередко вопреки ожиданиям, рост персонала даже уменьшает пропускную способ­ность. Так может случиться именно тогда, когда дополнительно принимаются новые работники, обладающие недостаточной ква­лификацией. В этих случаях приходится идти на менее рациональ­ную технологию, требующую больших затрат труда, с лихвой перекрывающих прирост рабочей силы. Подобные последствия может иметь также чрезмерное увеличение численности персонала без пропорционального увеличения рабочих помещений и осна­щения орудиями труда.

Гармонизация пропускной способности организационных под­разделений должна быть процессом постоянным. Очень трудно в этой области заранее определить теоретически точные нормы, а известные до настоящего времени методы могут дать только приближенные результаты. Необходимо систематически, на осно­ве конкретного опыта, эмпирически уточнять результаты теоре­тических расчетов. При этом, чем больше темп работы человека регулируется с помощью машины, тем точнее теоретические выводы.

Отсюда обычно большей точностью отличаются расчеты, касаю­щиеся, например, механической обработки, чем ручных работ, последние же в свою очередь обычно поддаются более точным расчетам, чем процессы канцелярского труда, а умственная дея­тельность и научные исследования почти полностью не под­даются расчетам этого рода.

Другой причиной необходимости гармонизации пропускной способности организационных ячеек как неизменного процесса является постоянный прогресс техники и организации труда. Изменения в содержании работ и методах их выполнения вызы­вают постоянное нарушение частично уже достигнутой пропор­циональности между ячейками] и необходимость очередного восстановления пропорциональности путем изменения про­порций.

Однако во всех этих рассуждениях следует прежде всего помнить о том основном обстоятельстве, что организационная структура должна быть не только приспособлена к задачам учреж­дения и к условиям его окружения, но и учитывать индивидуаль­ные особенности членов коллектива как руководителей, так и исполнителей.

Статично рассматриваемые организационные структуры учреж­дений наиболее удобно представлять графически — в форме организационных схем.

Разумеется, ту же самую информацию, которую содержит организационная схема, можно представить и в описательной •форме. Но схему можно в общем виде охватить одним взглядом, в случае необходимости вникая более обстоятельно в те детали, которые нас интересуют, в то время как описание, заключающее тот же объем информации, или состоит из одних деталей, которые читающий должен обобщать самостоятельно, или содержит повторения одних и тех же сведений, обобщенных в разной степени.

Другим типом может служить схема, составленная из ряда концентрических кругов, представляющих ступени руководства. В отдельных кругах помещаются треугольники, обозначающие руководящие должности, и кружки, обозначающие организацион­ные ячейки; те и другие соединяются с помощью стрелок, симво­лизирующих организационные связи.

В обоих случаях (в отличие от традиционно изображаемых схем) целесообразно в тех же концентрических кругах показы­вать символы руководителей и организационных ячеек. Число лиц, входящих в состав отдельных ячеек, можно символизировать с помощью фигуры определенной площади, представляющей ячейку, с указанием соответствующих цифр.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Наши исследования, несмотря на их теоретический характер, нельзя было бы считать законченными, если бы мы не предпри­няли попытки разобраться, что надлежит сделать для улучшения состояния организации во всех областях нашей общественной жизни, какое звено этой цепи улучшений, необходимых нам как воздух, является основным звеном.

Организационная ситуация настолько сложна, что желатель­ное изменение ее зависит не только от одного достаточного усло­вия, но от ряда необходимых условий, которые только вместе взятые составляют достаточное условие. Поэтому нельзя ни пре­небрегать проблемами, лежащими ближе к поверхности явлений, ни надеяться, что радикальный организационный прогресс в нашем обществе будет возможен без их учета, только на прин­ципе решения какой-то гипотетической основной проблемы.

Но ни перспективный, ни текущий прогресс в этом вопросе без надлежащего рассмотрения основного звена организационной ситуации представляются невозможными.

Что же в нашей ситуации можно считать таким звеном? В чем можно увидеть общий источник всех или по крайней мере очень многих еще нередко так ощутимых организационных недочетов в нашей жизни?

Некоторым облегчением в поисках основного звена органи­зационной ситуации может быть констатация того, что искать это звено следует среди явлений, имеющих значение для орга­низации в весьма широком значении этого слова.

Поэтому оно должно иметь значение, во-первых, для орга­низации коллективов вообще, а не только для коллективов, имею­щих хозяйственные задачи (тем более не только для коллективов, действующих в промышленности или в какой-либо ее отрасли). Разве исправность государственной администрации, научных институтов, школ, здравоохранения и т. д. не влияет на исправ­ность промышленности, торговли и транспорта?

Наше основное звено следует искать среди явлений, имеющих значение, во-вторых, для всех областей организации человече­ской деятельности, следовательно, не только для «организации труда», но и для «организации производства».

"Искомое нами основное звено должно, в-третьих, иметь зна­чение для организационной исправности всякого рода деятель­ности, следовательно, в равной мере для деятельности руково­дящей и неруководящей.

Наконец, в-четвертых, основное звено улучшения должно иметь такой характер, чтобы оно делало возможным посто­янное и повсеместное улучшение, а не только временные «рекорды исправности».

Но чтобы еще более ограничить сферу проблем, среди которых нужно искать основное звено улучшения нашей организации, следует констатировать, что искать его можно «в трех измере­ниях». Первое — это организационные концепции, верные только тогда, когда они приспособлены к конкретным условиям деятель­ности, среди которых на первый план выдвигается общественная формация, оказывающая решающее воздействие на цель деятель­ности. Другая плоскость — это метод передачи установленной концепции на исполнение. И третье — точность претворения этой концепции в жизнь.

Успешная реализация организационных решений прежде всего зависит от навыков добросовестной, аккуратной работы на каждом участке. При этом следует постоянно совершенство­вать материальные и моральные стимулы, обеспечивающие достижение высоких показателей деятельности трудовых коллек­тивов.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

Введение

Предмет, цель и подход к разработке темы

Теория организации и практика деятельности .

Система наук об организации

Методы изучения теории организации и управления

Организация (понятия и термины)

Происхождение термина «организация»

Значение организационных проблем для общества

Концепция систематизации значений термина «организация» . Сущность организации, а также атрибутивное, вещественное и функ- циональное значения термина «организация»

Систематика значений термина «организация»

Диапазон применения понятия «организация»

Терминологические предложения

Методы определения видов организованных единиц (объектов) .

Организованная система как единое целое

Организационный эффект

Степень организации

Факторы компактности организованного целого

Внутренние противоречия в организованных системах (организа- циях)

Подразделения учреждения

Ядро, внешний круг и окружающая среда организованной системы Формальная и неформальная организованная система (организация)

Функционирование коллективов

Основные понятия

Поведение. Действие. Цель

Критерии деятельности

Связи между критериями рациональной (исправной) деятельности

Организованная деятельность

Пределы специализации

Прочие направления рациональной (исправной) деятельности . .

Основные виды функций и поступков

Управление

Основные понятия из области управления

Элементы управления

Передача решения и убеждение

Побуждение других к действию

Совпадение целей

Управление единоличное и коллективное

Методы управления

Инструментализация (техническая оснащенность) управления .

Ответственность

Стиль управления

Расчленение организационных единиц

Иерархичность коллективов

Типы структур с учетом организационных связей и разделения труда

1 I. 3 1 е 1 п е г, N. К а ) аг а I па т, А Мойе1 {ог Сотрапзоп о! 1псНу1с1иа1 апА Огоир РегГогтапсе Зсогез, «ВеЬауюга! Заепсе», 1961, Уо1. 6, № 2.

2 В. И. Ленин, Поли. собр. соч., т, 6, стр. 164.

3 Там же, т. 34, стр. 257.

4 Там же, т. 32, стр. 201.

5 В. И. Л е н и н, Поли. собр. соч., т. 32, стр. 240.

6 Там же, т. 37, стр. 120—121.

7 В. И. Л е н и н, Поли. собр. соч., т. 39, стр. 237.

8 В. И. Л е н и н, Поли. собр. соч., т. 39, стр. 428—429.

9 Там же, т. 40, стр. 76.

10 ¹ Наблюдение за ходом работы косвенных подчиненных можно, конеч­но, поручить специальным работникам, инспекторам, которые, со своей стороны несут ответственность за выполнение данного им поручения, т. е. наблюдение, но не за само выполнение работ теми работниками, которые составляют предмет наблюдения, так как инспектор не является руководителем.

11 О. Ь а п § е, кПеИбге гайадш'еша сештаПгасп, «Ма1епа}у Ргак5ео1о§1С2пе», *Магз2а\уа, 1962, № 1.

12 В. И. Л е н и н, Поли. собр. соч., т. 39, стр. 429.

0