Вопросы для самоподготовки.

1. Дайте определение понятия «маркетинговое управление».

2. Дайте определение понятия «стратегическое управление».

3. Что означает понятие «стратегия маркетинга»?

4. По каким составляющим проводят анализ макроокружения организации?

5. Что входит в понятие микросреда организации?

6. С какой целью составляют матрицу возможностей и матрицу угроз организации?

7. С какой целью применяют методику составления профиля среды организации?

8. Дайте определение понятия «миссия организации» и «цели организации». Для чего они разрабатываются?

Литература.

1. Котлер Ф., Маркетинг менеджмент/ Пер. с англ.под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.- 752 с.: ил. – (Серия теория и практика менеджмента).

2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.—Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. 480 с.

3. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с англ.-2-е европейское изд. – К.; М; СПб.; Издат. Дом «Вильямс», 1998 -1056с.

4. Котлер Ф., Основы маркетинга: пер. с англ. М., Прогресс, 1990.-736с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.—3-е изд.-М., Гардарики, 2001.-528с.

6. Васнецова О.А. Маркетинговое управление здравоохранением// Управление здравоохранением. 1/2000. (№1) – с. 68-78

7. Васнецова О.А. Маркетинг в здравоохранении// Управление здравоохранением. 1/2001. (№2) – с. 81-86

Методика проведения самостоятельной работы.

1. этап. Цель: Уметь составлять матрицу SWOT, с целью установления связей между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами ¹.

Для этого следует:

1. Составить список сильных сторон ЛПУ

2. Составить список слабых сторон ЛПУ

3. Составить список возможностей для ЛПУ во внешней среде

4. Составить список угроз для ЛПУ во внешней среде

5. Составить матрицу SWOT для установления связей между вышеперечисленными элементами, которая имеет следующий вид (табл.1):

Таблица 1. Матрица SWOT

Матрица SWOT	Возможности из внешней среды	Угрозы из внешней среды
	………………………….. ………………………….. …………………………... …………………………..	………………………… ………………………… …………………………. ……………………….
Сильные стороны ЛПУ	поле С и В	Поле С и У
………………… ………………… ………………… …………………
Слабые стороны ЛПУ	поле Сл и В	Поле Сл и У
………………… ………………… ………………… …………………

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны ЛПУ. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы при анализе внешней среды

На пересечении разделов образуется четыре поля:

1. поле С и В (сила и возможности)

2. поле С и У (сила и угрозы)

3. поле Сл и В (слабость и возможности)

4. поле Сл и У(слабость и угрозы)

На каждом поле рассматривают все возможные парные комбинации и выделяют те, которые должны быть учтены в разработке стратегического плана ЛПУ.

На основе пар, которые были выбраны с поля С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон ЛПУ, для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар поля Сл и В разрабатывается такая стратегия, которая позволяет появившимся возможностям преодолеть имеющиеся в ЛПУ слабости.

Для пар поля С и У стратегия должна предполагать использование силы ЛПУ для устранения угроз.

Наконец, для пар поля Сл и У стратегия должна сводиться как к избавлению от слабости, так и к попытке предотвращения нависшей над ним угрозы.

2. этап. Цель: Уметь составлять матрицу возможностей с целью оценки важности возможностей для ЛПУ и позиционирования каждой конкретной возможности на матрице.

Для этого следует распределить возможности на матрице (табл. 2) в соответствии со степенью влияния на ЛПУ и вероятности ее использования;

Таблица 2.Матрица возможностей

Степень вероятности использования возможностей	Влияние возможности на организацию
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	поле ВС	поле ВУ	поле ВМ
Средняя вероятность	поле СС	поле СУ	поле СМ
Низкая вероятность	поле НС	поле НУ	поле НМ

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность ЛПУ (сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что ЛПУ сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для ЛПУ. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, имеют большое значение для ЛПУ и их надо обязательно использовать. Возможности полей СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания ЛПУ. В отношении оставшихся полей, принимается решение об использовании, если хватает ресурсов.

3. этап. Цель: Уметь составлять матрицу угроз с целью оценки важности возможностей для ЛПУ и позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице.

Для этого следует распределить угрозы на матрице (табл. 3) в соответствии со степенью влияния на ЛПУ и вероятности ее использования;

Таблица 3.Матрица угроз

Степень вероятности реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	поле ВР	поле ВК	поле ВТ	поле ВЛ
Средняя вероятность	поле СР	поле СК	поле СТ	поле СЛ
Низкая вероятность	поле НР	поле НК	поле НТ	поле НЛ

Матрица угроз составляется следующим образом. Сверху откладываются возможные последствия для ЛПУ, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность)

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для ЛПУ и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы полей ВТ, СК, НР также требуют первостепенного устранения. Угрозы полей НК, СТ, ВЛ требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

Остальные угрозы не требуют первостепенного устранения, но не должны выпадать из-под контроля.

4. этап. Цель: Уметь составлять профиль среды ЛПУ с целью определения влияния степени важности каждого фактора на ЛПУ. Данный метод применим отдельно к макроокружению, непосредственному окружению и внутренней среде.

Для этого следует:

1. Выписать в таблицу профиля среды (см. табл. 4) отдельные факторы среды по выбору.

2. Дать оценку фактора:

• По степени его важности для ЛПУ по шкале в 3 балла: 3- сильное значение, 2- умеренное значение, 1 – слабое значение;

• По степени его влияния по шкале в 4 балла: 3 - - сильное влияние, 2- умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0- отсутствие влияния;

• По направленности влияния по шкале: «+1» – позитивная направленность, «-1»- негативная направленность.

3. Рассчитать итоговую оценку, показывающую степень важности фактора для ЛПУ.

4. Сделать заключение по результатам оценки, т.е. какие из факторов среды наиболее важны для ЛПУ и заслуживают более пристального внимания.

Таблица 4.Профиль среды

Фактор среды	Важность А	Влияние B	Направленность C	Степень важности D=A*B*C
…… …… ……. …….	3 – сильная 2 – умеренная 1 -- слабая	3 – сильная 2 – умеренная 1 – слабая 0 – отсутствует	+1- позитивная - 1 - негативная

5. этап. Цель: Уметь формулировать маркетинговые стратегии ЛПУ, с целью проведения конкретных мероприятий.

Для этого следует:

1. Проанализировать результаты, полученные при составлении матрицы SWOT, возможностей, угроз и профиля среды ЛПУ.

2. Сформулировать маркетинговые стратегии развития сестринской службы ЛПУ на основе полученных данных.

Стратегия №1

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стратегия №….

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стратегия № n __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ситуационная задача с эталоном решения.

Рекомендуются в качестве самостоятельного задания для работы в малых группах.

Задание: на основе данных ситуационной задачи провести анализ внешней и внутренней среды отделения абдоминальной хирурги и составить план стратегического развития сестринской службы отделения.

Ситуационная задача №1.

Больница.

1. Городская клиническая больница (далее Больница) расположена в юго-восточном округе Мегаполиса* и представляет собой большое лечебно-профилактическое учреждение (далее ЛПУ), состоящее из стационара и поликлиники муниципального подчинения с хорошо развитой инфраструктурой.

2. Мощность Больницы составляет 870 коек. В больничный комплекс входит 4 лечебных корпуса и 6 вспомогательных корпусов. Туннельные коммуникации отсутствуют.

3. Больница оказывает стационарную медицинскую помощь (как общего профиля, так и специализированную) и консультативную медицинскую помощь населению юго-восточного округа через сеть прикрепленных поликлиник.

4. Также Больница оказывает круглосуточную, неотложную медицинскую помощь всем жителям Мегаполиса.

2.1. Финансовые возможности Больницы складываются из муниципальных ассигнований, поступлений из фонда ОМС и средств за предоставляемые платные услуги. Средства ОМС составляют основную долю бюджета.

2.2. В целом, финансовое состояние Больницы не отличается от прочих ЛПУ Мегаполиса. Заработная плата начисляется по единой тарифной сетке.

1. Больница обеспечена оборудованием, стандартным для ЛПУ подобного уровня: УЗИ, ЭКГ, рентгенологическим, лабораторным, функциональной диагностики, ЛФК, физиотерапевтическим, эндоскопическим, лапороскопическим.

3.2 Больница располагает компьютерным оборудованием, объединенным в единую компьютерную сеть, но количество его не соответствует потребности.

3.3 Обеспечение Больницы лекарственными и перевязочными средствами, инструментарием, средства защиты и т.п. не отличается от ситуации, в аналогичных ЛПУ.

4.1 Внутренняя культура организации во многом напоминает прочие стационары России.

4.2 Власть сосредоточена в руках врачебного персонала и аппаратных (штабных) структур больницы.

4.3 Медицинские сестры рассматриваются как «помощники врача», их функциональные обязанности сводятся к общераспространенному выполнению врачебных назначений. Среди сестринского персонала Больницы Высшее сестринское образование имеют 2 человека, занимающие должности старших сестер.

4.4 Сестринский персонал в основном инертен, пассивно и с осторожностью относится к переменам в сестринской практике.

5. В некоторых отделениях наблюдается недостаточная укомплектованность медицинскими сестрами и санитарками. Медицинские сестры вынуждены брать на себя обязанности санитарок.

6. Существует проблема транспортировки и сопровождения пациентов в другие отделения и здания больницы. Большая часть рабочего времени медсестер отводится именно на этот вид непрофессиональной деятельности.

7. Старшие сестры отделений несут на себе груз административных обязанностей, часто выполняя функции заведующих отделениями. Работа секретаря и курьера отбирает основную долю времени. В результате, старшие сестры не в состоянии выполнять свои первостепенные задачи, включая контроль работы и профессиональное развитие подчиненных медсестер.

8. Никаких значительных изменений в сестринской службе больницы не отмечается.

9. В больнице отсутствует учебно-методический центр для медицинский сестер.

Отделение абдоминальной хирургии.

1.1 Отделение абдоминальной хирургии является одним из структурных подразделений Больницы, которое активно взаимодействует со следующими структурами: приемным отделением, операционной, реанимацией, рентген - кабинетом, экстренной лабораторией, отделением переливания крови, аналогичным хирургическим отделением, отделением гнойной хирургии, административно-хозяйственными подразделениями, а также консультативными службами.

1.2 Отделение возглавляет заведующий – кандидат медицинских наук, хирург высшей категории. В отделен6ии работает 7 врачей хирургов, из них два кандидата медицинских наук, трое имеют высшую категорию.

Сестринским персоналом отделения руководит старшая медицинская сестра, имеющая высшее образование по специальности менеджер сестринского дела.

1.3 Между заведующим и старшей медицинской сестрой отсутствует открытая коммуникация.

1.4 Исследуемое отделение рассчитано на 60 коек и предназначено для оказания неотложной помощи пациентам, поступающим с острой хирургической патологией органов брюшной полости.

1.5 Работа отделения осуществляется круглосуточно, посменно.

1.6 В структуру хирургического отделения входят следующие помещения:

1. административно-хозяйственные кабинеты: заместителя главного врача по хирургии, заведующего отделением, старшей медицинской сестры, сестры хозяйки, ординаторская;

2. лечебно-диагностические кабинеты: перевязочный, процедурный, манипуляционный, лечебно-диагностических палат, в том числе 5 палат повышенной комфортности, клизменная;

3. санитарно-гигиенические помещения: 2 санитарные комнаты, ванная комната, 3 туалета

Также в отделении имеется: 2 холла, оборудованные дополнительными койками, столовая-буфет, сестринская комната, развернут 1 пост палатных медсестер, работающий круглосуточно.

2.1 Отделение оснащено: медицинской мебелью, оборудованием отечественного производства многоразовым инструментарием, расходными материалами, твердым и мягким инвентарем.

3.1 Для отделения за последние 5 лет характерны тенденции к увеличению количества пролеченных пациентов, сокращение длительности пребывания пациента на койке, увеличение оборота койки, увеличение числа оперированных больных. В то же время наблюдается ежегодное увеличение процента общей и послеоперационной летальности, процента осложнений.

Таблица 5.Штатное расписание отделения

№п/п	Должность	Количество должностей
		по штатному расписанию	фактически		Физических лиц, чел.
1	Заведующий отделением врач-хирург	1			1
2	Врач хирург	2			2
3	Врач-хирург для оказания экстренной помощи	4,75			5
4	Старшая медицинская сестра	1			1
5	Медицинская сестра палатная	12			8
6	Медицинская сестра перевязочная	1			1
7	Медицинская сестра процедурная	2			2
8	Сестра-хозяйка	1			1
9	Санитарка палатная	10			4
10	Санитарка процедурной	1			0
11	Санитарка перевязочной	0,5			0
12	Санитарка буфетчица	3			2
13	Санитарка банщица	0,5			0
Итого из них: врачебный персонал средний мед. персонал младший мед. персонал		39,75 7,75 16,0 16,0			27 8 12 7

1. Сестринский коллектив представлен сотрудниками старше 30 лет с большим стажем работы в данном отделении. Большинство медицинских сестер проживает за пределами Мегаполиса. Получают моральное удовлетворение от своей работы меньше половины медицинских сестер. Наиболее актуальными для сестринского персонала проблемами являются проблемы, связанные с оплатой и условиями их труда, а также организация работы персонала в отделении.

2. В отделении наблюдается неэффективная расстановка среднего и младшего медперсонала.

3. Должностные инструкции составлены не по форме и не пересматривались последние несколько лет.

4. В настоящее время почти все медицинские сестры отделения видят себя в роли помощника врача и считают неэффективным сестринский уход за пациентами.

Таблица 6. Квалификация персонала

Сестринский персонал отделения	Кол-во человек
М/с с высшим сестринским образованием	1 (старшая м/с)
М/с 4-х летним образованием (колледж)	0
М/с с первой и высшей категорией	1
Сертифицированные м/с	3

У медицинских сестер отделения существует мотивация к повышению своего образовательного уровня на второй ступени медицинского колледжа и ф-те ВСО.

Эталон решения.

Таблица 7

Матрица SWOT Синим это я пыталась переделать, но надо все делать заново, т.к. нет STEP – анализа , а все взято из внутренней среды

Матрица SWOT	Возможности из внешней среды	Угрозы из внешней среды
	Материальное стимулирование. Внедрение новых технологий управления. Разработка стратегического планирования. Разъяснение и пропаганда организационных ценностей. Создание внутриорганизационной культуры Проведение общебольничных и внутриотделенческих собраний. Обучение на факультете ВСО. Создание учебно-методической базы в ЛПУ. Разработка правовых аспектов деятельности м/с. Увеличение предоставления платных медицинских услуг. Введение должностей медсестры консультанта, медсестры послеоперационного ухода.. Компьютеризация рабочих мест. Пересмотр должностных инструкций. Создание в отд-ии индив. платных постов. Обеспечение отделения тематической литературой. Привлечение спонсоров. Постройка туннельных коммуникаций. Закупка современного оборудования. Взаимодействие с мед. образоват. учрежд. Взаимодействие с сестринскими организациями, в т.ч. зарубежными.	Низкий технико-технологический и финансовый потенциал. Тарифные ставки низкие. Заработная плата низкая. Качественные показатели деятельности (снижение). Снижение социальной эффективности, кол-ва доброкачественных лет жизни, рост инвалидизации). Рост цен на ЛП и оборудование. Рост смертности от болезней органов пищеварения. Сосредоточение управления в руках врачей и штабных структур б-цы. Дефицит кадров м/с и младшего персонала. Неэф. расстановка м/с и и младшего персонала. Несоблюд. норм СанПиН по оборуд б-ц в отд. Высокий показатель осложнений и летальности в отделении. Профессиональное горение. Условия труда. Неэффективность сестринского ухода. Неэффективная коммуникация.
	1-8, 1-10, 1-11, 1-12, 1-16, 1-17, 1-18, 1-19, 1-20 3-1, 3-7, 3-8, 3-10, 3-11, 3-12, 3-14, 3-17, 3-18 4-2, 4-6, 4-12, 4-19, 4-20 5-4, 5-5, 5-10 6-10, 6-11, 6-16 7-2, 7-3, 7-4, 7-5, 7-6, 7-7, 7-8, 7-9, 7-10, 7-11, 7-13, 7-14, 7-15, 7-19, 7-20 8-1, 8-11, 8-14 9-1, 9-2, 9-4, 9-6, 9-7, 9-8, 9-9, 9-10, 9-11, 9-12, 9-14,9-18, 9-19, 9-20 10-10	Поле С и У
Сильные стороны ЛПУ Мощность больницы. Ургентность больницы. Предоставление платных услуг. Компьютерная сеть. Функциональные связи. Врач. персонал (квалифицированный). 2 ст.м/с б-цы с ВСО. Увеличение кол-ва прол.б-х в отделении. Мотивация к повышению образов. уровня 10. Обеспечение медикаментами и расходн. материалами (относительно удовлетворительно)
Слабые стороны ЛПУ	поле Сл и В	Поле Сл и У
Финансирование низкое. Компьютеры (недостат. обеспечение). ЛП и расх. матер. (среднее обеспечене). Внутриорган. культура низкая. Отсутствие УМЦ. Оснащение отделения. перегруженность ст. м/с административной и курьерской работой. Некорректные, устаревшие должностные инструкции. Отсутствие мотивации. Низкий статус м/с. Низкая мотивация м/с отделения. Низкая зарплата. Отсутствие достаточного информационно-технического обеспечения. Повышение объема и нагрузки на персонал.

Переделать – это слабо. Особенно все напутано в возможностях и угрозах

Матрица SWOT	Возможности	Угрозы
	1. Материальное стимулирование. 2.Внедрение новых технологий управления. 3.Разработка стратегического планирования. 4.Разъяснение и пропаганда организационных ценностей. 5.Создание внутриорганизационной культуры 6.Проведение общебольничных и внутриотделенческих собраний. 7.Обучение на факультете ВСО. 8.Создание учебно-методической базы в ЛПУ. 9.Разработка правовых аспектов деятельности м/с. 10.Увеличение предоставления платных медицинских услуг. 11.Введение должностей медсестры консультанта, медсестры послеоперационного ухода.. 12.Компьютеризация рабочих мест. 13.Пересмотр должностных инструкций. 14.Создание в отд-ии индив. платных постов. 15.Обеспечение отделения тематической литературой. 16.Привлечение спонсоров. 17.Постройка туннельных коммуникаций. 18.Закупка современного оборудования. 19.Взаимодействие с мед. образоват. учрежд. 20.Взаимодействие с сестринскими организациями, в т.ч. зарубежными.	1.Низкий технико-технологический и финансовый потенциал. 2.Тарифные ставки низкие. 3.Заработная плата низкая. 4.Качественные показатели деятельности (снижение). Снижение социальной эффективности, кол-ва доброкачественных лет жизни, рост инвалидизации). Рост цен на ЛП и оборудование. Рост смертности от болезней органов пищеварения. Сосредоточение управления в руках врачей и штабных структур б-цы. Дефицит кадров м/с и младшего персонала. Неэф. расстановка м/с и и младшего персонала. Несоблюд. норм СанПиН по оборуд б-ц в отд. Высокий показатель осложнений и летальности в отделении. Профессиональное горение. Условия труда. Неэффективность сестринского ухода. Неэффективная коммуникация.
Сильные стороны	Сильные стороны и возможности	Сильные стороны и угрозы
Мощность больницы. Ургентность больницы. Предоставление платных услуг. Компьютерная сеть. Функциональные связи. Врач. персонал (квалифицированный). 2 ст.м/с б-цы с ВСО. Увеличение кол-ва прол.б-х в отделении. Мотивация к повышению образов. уровня Обеспечение медикаментами и расходн. материалами (относительно удовлет)	1-8, 1-10, 1-11, 1-12, 1-16, 1-17, 1-18, 1-19, 1-20 3-1, 3-7, 3-8, 3-10, 3-11, 3-12, 3-14, 3-17, 3-18 4-2, 4-6, 4-12, 4-19, 4-20 5-4, 5-5, 5-10 6-10, 6-11, 6-16 7-2, 7-3, 7-4, 7-5, 7-6, 7-7, 7-8, 7-9, 7-10, 7-11, 7-13, 7-14, 7-15, 7-19, 7-20 8-1, 8-11, 8-14 9-1, 9-2, 9-4, 9-6, 9-7, 9-8, 9-9, 9-10, 9-11, 9-12, 9-14,9-18, 9-19, 9-20 10-10	1-1, 1-2, 1-3, 1-6, 1-9, 1-11 2-1, 2-2, 2-3, 2-9, 2-10, 2-12, 2-13 3-1, 3-3, 3-6, 3-9, 3-10, 3-12, 3-13, 3-14, 3-15 4-1, 4-16 5-16 6-1, 6-2, 6-3, 6-4, 6-8, 6-9, 6-12, 6-14, 6-16 7-1, 7-2, 7-3, 7-8, 7-9, 7-10, 7-11, 7-12, 7-13, 7-14, 7-15, 7-16 8-1, 8-4, 8-5, 8-6, 8-7, 8-9, 8-10, 8-12, 8-15, 8-16 9-2, 9-3, 9-8, 9-13, 9-14 10-6
Слабые стороны	Слабые стороны и возможности	Слабые стороны и угрозы
Финансирование низкое. Компьютеры (недостат. обеспечение). ЛП и расх. матер. (среднее обеспечене). Внутриорган. культура низкая. Отсутствие УМЦ. Оснащение отделения. перегруженность ст. м/с административной и курьерской работой. Некорректные, устаревшие должностные инструкции. Отсутствие мотивации. Низкий статус м/с. Низкая мотивация м/с отделения. Низкая зарплата. Отсутствие достаточного информационно-технического обеспечения. Повышение объема и нагрузки на персонал.	1-1, 1-2, 1-8, 1-11, 1-12, 1-14, 1-16, 1-17, 1-18 2-2, 2-6, 2-8, 2-12, 2-20 3-10 4-2, 4-3, 4-4, 4-5, 4-6 5-7, 5-8, 5-9, 5-11, 5-15, 5-19, 5-20 6-10, 6-16 7-2, 7-4, 7-6, 7-7, 7-19, 7-20 8-2, 8-9, 8-11, 8-13, 8-14 9-1, 9-2, 9-5, 9-6, 9-7, 9-9, 9-10, 9-11, 9-14, 9-16, 9-20 10-1, 10-2, 10-4, 10-5, 10-6, 10-7, 10-8, 10-9, 10-11, 10-14, 10-20 11-7, 11-8, 11-11, 11-12, 11-14, 11-16, 11-18, 11-19, 11-20 12-1, 12-2, 12-3, 12-7, 12-9, 12-10, 12-14 13-8, 13-12, 13-15, 13-16, 13-19, 13-20 14-1, 14-2, 14-3, 14-6, 14-9, 14-10, 14-11, 14-14	1-1, 1-2, 1-3, 1-6, 1-9 2-1, 2-16 3-6 4-4, 4-8, 4-12, 4-13, 4-15, 4-16 5-10, 5-12, 5-15, 5-16 6-1, 6-4, 6-5, 6-6, 6-11, 6-12, 6-14 7-2, 7-3, 7-4, 7-8, 7-10, 7-13, 7-14, 7-15, 7-16 8-15 9-1, 9-2, 9-3, 9-8, 9-13, 9-14, 9-16 10-2, 10-3, 10-8 11-2, 11-3, 11-4, 11-5, 11-7, 11-12, 11-15 12-2, 12-9, 12-13 13-1, 13-14 14-2, 14-3, 14-4, 14-5, 14-7, 14-9, 14-10, 14-12, 14-13, 14-14, 14-15, 14-16

Таблица 7

Матрица возможностей

матрица возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность использования возможности	Поле ВС Повышение з/п раб бюджетной сферы. Внедрение новых технологий управления Создание внутриорганизационной культуры.	Поле ВУ Проведение внутрибольничных и внутриотделенческих собраний. Взаимодействие с мед.образоват учрежд.	Поле ВМ Развитие частного здравоохранения.
Средняя вероятность	Поле СС Материально стимулирование. Разработка стратегического планирования. Создание учебно-методической базы ЛПУ	Поле СУ Введение должностей мед. м/с консультанта, м/с послеоперационного ухода.	Поле СМ Взаимодействие с сестринскими организациями, в т.ч. зарубежными.
Низкая вероятность	Поле НС Разъяснение и пропаганда огран. Ценностей. Обучение на факультете ВСО. Разработка правовых аспектов деятельности м/с. Увеличение предоставления платных мед.услуг. Пересмотр должностных инструкций. Привлечение спонсоров. Постройка туннельных коммуникаций. Закупка современного оборудования.	Поле НУ Компьютеризация рабочих мест. Создание в отд. Платных постов. Обеспечение отделений тематической литературой.	Поле НМ Климатические факторы. Политическая ситуация в стране.

Таблица 8

Матрица угроз

Матрица угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность реализации угроз	Поле ВР Дефицит кадров м/с и мл.персонала.	Поле ВК Тарифные ставки низкие. заработная плата низкая. сосредоточение управления в руках врачей и штабных структур больницы	Поле ВТ Низкий технико-технологический и финанс. потенциал. Профессиональное горение.	Поле ВЛ Качественные показатели деятельности (снижение).
Средняя вероятность	Поле СР Неэффективная коммуникация.	Поле СК Высокий показатель осложнений и летальности в отделении. Условия труда.	Поле СТ рост цен на ЛП и оборудование. неэф. расстановка м/с и мл. персонала.	Поле СЛ несоблюдение норм СанПиН по оборуд. б-ц в отд.
Низкая вероятность	Поле НР неэффективность сестринского ухода.	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Таблица 9.Профиль среды организации

Фактор среды	Важность А	Влияние В	Направленность С	Степень важности D=А*В*С
мощность б-цы	3	3	+	+9
ургентность б-цы	3	3	+	+9
предоставление плат.услуг	3	2	+	+6
компьютерная сеть	3	2	+	+6
функциональные связи (хорошие)	3	3	+	+9
врач. персонал (квалифицированный)	3	3	+	+9
2 ст. м/с б-цы с ВСО	3	1	+	+3
увелич. кол-ва пролеч. б-х в отделении	3	3	–	–9
мотивация к повышению образоват уровня	2	2	+	+4
обеспечение медикаментами и расх. материалами (относит.удов)	3	2	–	–6
финансирование низкое	3	3	–	–9
внутриорган.культура низкая	3	3	–	–9
отсутствие УМЦ	2	3	–	–6
оснащение отделения	2	3	–	–6
перегруженность ст.м/с администрат. и курьерской работой	1	3	–	–3
некорректные, устаревшие должностные инструкции	1	3	–	–3
отсутствие мотивации	1	3	–	–3
низкий статус м/с	1	3	–	–3
низкая з/п	3	3	–	–6
отсутствие достаточного информационно-технического обеспечения	2	2	–	–4
повышение объема и нагрузки на персонал	1	3	–	–3
материальное стимулирование	3	3	+	+9
внедрение новых технологий управления	3	3	+	+9
разработка стратегического планирования	3	3	+	+9
разъяснение и пропаганда орган. ценностей	2	3	+	+6
обучение на факультете ВСО	1	3	+	+3
разработка правовых аспектов деят-ти м/с	3	3	+	+9
структурные изменения сестринской службы	3	3	+	+9
привлечение спонсоров	3	3	+	+9
постройка туннельных коммуникаций	2	2	+	+4
закупка современного оборудования	3	3	+	+9
взаимодействие с мед.образ.учрежд.	2	2	+	+4
взаимод. с сестрин.орган. в т.ч. зарубежн.	2	2	+	+4
качественные показатели деят отд.	2	3	–	–6
снижение соц. эффек-ти, кол-ка доброк. лет жизни, рост инвалидизации	1	1	+	+1
рост цен ЛП и оборудование	3	3	–	–9
сосредоточение управления в руках штабных структур б-цы	3	3	–	–9
неэффективная расстановка м/с и мл.персонала	2	2	–	–4
профессиональное горение	3	3	–	–9
неэффективность сестринкого ухода	3	3	–	–9
неэффективная коммуникация	2	2	–	–4

Комплекс стратегических мероприятий

1. Сформулировать миссию и ценности сестринской службы больницы.

2. Внести предложения по созданию УМЦ в больнице.

3. Поставить вопрос о пересмотре штатного расписания в соответствии с нормативной обеспеченностью персоналом до 1февраля 2004года.

4. Провести мониторинг работы сестринской службы отделения по различным параметрам.

5. Разработать и ввести систему поощрений медсестер (материальных и моральных).

6. Представить проект должностных инструкций для среднего и младшего медицинского персонала главной медицинской сестре больницы.

7. Разработать план организации индивидуального сестринского поста в отделении за официально установленную плату в течение одного года.

8. Установить контакт с директором медицинского колледжа№2 в июле2003года.

9. Организовать 2 палаты интенсивного наблюдения в послеоперационном периоде к Ш кварталу 2004г.

10. Подготовить медицинскую сестру для работы с пациентами в послеоперационном периоде к Ш кварталу 2004г.

11. Внести предложения по предоставлению в полном объеме помещений, имеющихся на этаже, для нужд отделения.