9.6. Управление проектами информационных систем и технологий
Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы. На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка.
Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания изделия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете.
Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенный жизненный или проектный цикл, который представляет собой промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
Начало проекта обычно связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение. Окончанием существования проекта может быть:
ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
достижение проектом заданных результатов;
прекращение финансирования проекта;
вывод объектов проекта из эксплуатации.
В рамках методологии Института управления проектами (PMI) жизненный цикл проекта имеет 5 фаз (см. рис. 9.19):
1. Инициация (англ. Initiating).
2. Планирование (англ. Planning).
3. Выполнение (англ. Executing).
4. Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring).
5. Завершение (англ. Closing).
Рисунок 9.19 – Жизненный цикл проекта
1 фаза. Инициализация – это санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла. На этой фазе определяется проект, осуществляется его обоснование и принимается решение о его начале. Содержанием фазы инициации проекта являются маркетинговые исследования, подготовка и участие в тендерах, оценка рисков инициируемого проекта, его концептуальное планирование и другие работы, направленные на подготовку информации для принятия решения об инициации проекта или отказ от его реализации, а также формирование организационной структуры команды проекта.
2 фаза. Планирование включает сравнительно много процессов. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Кроме основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых зависит от природы конкретного проекта.
К основным процессам планирования проектных работ относятся:
планирование целей – разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);
определение состава операций – составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;
оценка длительностей или объемов работ – оценка количества рабочих временных интервалов либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций и т.д.
3 фаза. Выполнение включает процессы реализации составленного плана. Процессы выполнения также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относится сам процесс выполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов можно выделить:
учет выполнения – подготовку и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подготовку предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.
Выполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект.
4 фаза. Контроль и мониторинг. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений называются контролем исполнения. Контроль исполнения проводится по всем параметрам, входящим в план проекта.
Процессы контроля и мониторинга предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. К ним относятся:
контроль сроков – определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
контроль стоимости – определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
контроль качества – мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определение путей устранения причин нежелательных результатов выполнения качества проекта.
При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
5 фаза. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
закрытием контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
административным завершением – подготовкой, сбором и распределением информации, необходимой для формального завершения проекта.
В процессе проектирования важнейшим процессом является управление проектом, которое представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.
Для реализации целей управления проектом, прежде всего, выделяются объекты и субъекты проектирования.
Объектами проектирования являются отдельные элементы или их комплексы функциональных и обеспечивающих частей ИС и ИТ. При этом функциональными элементами выступают задачи, комплексы задач и функции управления. В составе обеспечивающей части информационной системы объектами проектирования служат элементы и их комплексы информационного, программного и технического обеспечения системы.
В качестве субъекта проектирования выступают коллективы специалистов, которые осуществляют проектную деятельность, как правило, в составе специализированной проектной организации, и организация-заказчик, для которой необходимо разработать проект информационной системы. Масштабы разрабатываемых систем определяют состав и количество участников процесса проектирования. При большом объеме и жестких сроках выполнения проектных работ в разработке системы может принимать участие несколько проектных коллективов. В этом случае выделяется головная организация, которая координирует деятельность всех организаций соисполнителей.
Успех реализации проекта во многом определяется субъектами проектирования, т.е. организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ.
Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).
Наиболее часто используются три схемы управления проектом: основная схема; схема расширенного управления; схема «под ключ».
Основной называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения (см. рис. 9.20 а). В роли руководителя может выступать любая фирма – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком – то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.
Схема расширенного управления предполагает, что руководитель несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости (см. рис. 9.20 б). В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.
Схема «под ключ» заключается в том, что руководитель проектной группы и заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками (см. рис. 9.20 в).
Существует несколько способов формализованного представления выполняемой совокупности проектных работ, применяемых для целей планирования и управления ими. Широкое распространение при построении моделей систем управления комплексом операций получили графические методы как наиболее универсальные и дающие обозримую информацию о ходе работ.
Рисунок 9.20 – Основные схемы управления проектом
К основным методам планирования и управления проектами относятся:
метод построения линейного графика Ганта;
метод сетевого планирования и управления, основанный на использовании теории графов.
Диаграмма Ганта (циклограмма) – горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяженными по времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и другими временными параметрами (см. рис. 9.21).
Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt) в 1910 году. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки или прямоугольники, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».
Рисунок 9.21 – Пример диаграммы Ганта
Получаемый график отличается статичностью и громоздкостью, по результатам отображения работ нельзя оперативно получать информацию о ресурсах, нельзя оперативно управлять, поэтому для целей планирования и управления он может быть применим при небольших объемах работ. Существенными недостатками традиционных календарных графиков и циклограмм являются:
неспособность в полной мере отражать взаимосвязи отдельных операций;
недостаточная гибкость линейной модели;
трудность ее корректировки при изменившихся условиях;
ограниченные возможности прогнозирования дальнейшего хода работ, являющиеся факторами, снижающими эффективность процесса управления.
Кроме того линейные модели, не отражают той неопределенности, которая бывает присуща управлению проектами. Однако этот метод может быть использован при оптимизации распределения используемых ресурсов.
Сетевые модели свободны от этих недостатков, легко поддаются обработке на ЭВМ и позволяют более эффективно осуществлять планирование, координацию, контроль и управление процессом создания сложных систем. Методика системы планирования и управления, предусматривающая выявление и использование резервов времени и материальных ресурсов, дающая возможность прогнозирования и предупреждения возможных срывов в ходе выполнения программы, была разработана в конце 50-х годов в США.
В 1956 г. М. Уолкером из компании «Du Pont» и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Remington Rand» попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов компании «Du Pont». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ, который первоначально был назван методом Уолкера-
Келли, а позже получил название критического метода (Critical Path Method – CPM). Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique – PERT). Его разработали корпорация «Lockheed Air Craft», консалтинговая компания «Booz, Allen & Hamilton» и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса «Polaris». Благодаря методу PERT, проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.
В процессе использования сетевых моделей применяется специальные термины, к которым относятся:
Операция (или работа) – это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения. Обычно выполнение операций связано с затратами времени и трудовых ресурсов. Иногда это может быть просто время. Примерами таких операций могут быть операции ожидания подписания контракта, поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и т.д.
Операция слияния – это операция, которая имеет более одной непосредственно предшествующей ей операции. На рис. 9.22 операция 3 является операцией слияния.
Рисунок 9.22 – Пример операции слияния
Параллельные операции – это операции, которые могут осуществляться одновременно. Однако совсем не обязательно осуществлять параллельные операции одновременно. На рис. 9.22 операция 1 и операция 2 являются па-
раллельными.
Операция ветвления – это операция, за которой сразу следуют несколько операций. На рис. 9.23 операция 1 является операцией ветвления.
Рисунок 9.23 – Пример операции ветвления
Путь – это последовательность связанных взаимозависимых операций.
Критический путь – это самый длинный путь во всей системе операций. Если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.
Событие – это результат выполнения работы или дата в ходе осуществления проекта. Событие используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Важным отличием событий от работ является то, что они не имеют длительности.
Сетевая диаграмма (сеть, сетевой график, PERT-диаграмма (Program Evaluation and Review Technique – метод оценки и пересмотра планов)) – графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и событий проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием ее от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы и не допускает повторяющихся циклов или петель.
На сетевых графиках события могут изображаться кружками или прямоугольниками с порядковыми номерами, ожидания – сплошными стрелками, фиктивные работы или зависимости – пунктирными линиями-стрелками. Любая работа обозначается стрелкой, которая соединяет только два события и отражает процесс перехода от одного события к другому. Стрелки указывают последовательность выполнения операций.
Событие, из которого стрелка выходит, называется начальным или предшествующим по отношению к дальнейшей работе. Событие, в которое стрелки входят, является конечным или последующим.
Начало стрелки показывает, с какого события данная работа начинается, а конец стрелки – в каком событии она заканчивается.
Работы имеют временные оценки, которые проставляются на стрелках. Событие считается свершившимся тогда, когда будет закончена самая длительная из всех входящих в него работ.
Взаимосвязь кружков (прямоугольников) и стрелок является графическими символами сетевой модели, которые должны строиться по определенным правилам. К основным правилам разработки сетевой модели относятся:
1. Сетевой график разворачивается слева направо.
2. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены.
3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.
4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер.
5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.
6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций).
7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями вида: «Если будет достигнут успех, то…, если нет, то…»).
Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими (на графике это двойные или утолщенные стрелки). Выявление критического пути позволяет установить работы, определяющие ход выполнения проекта. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом (рис. 9.24).
Рисунок 9.24 – Пример критического пути на сетевой модели проекта
Таким образом, на представленном сетевом графике путь 1 – 3 – 4 – 6 является критическим и наименьшая общая продолжительность проекта составит16 дней.
Все критические работы являются потенциально «узкими» местами плана. На рис. 9.24 критическими работами являются работы 1-3, 3-4, 4-6. Критических путей может быть несколько. Пути, продолжительность которых приближается к критическому пути, называются субкритическими. Остальные пути – некритические. Наличие критического пути позволяет использовать его в качестве основы для оптимизации плана. Работы, лежащие на некритическом пути, обладают некоторыми резервами времени, которые являются важными показателями работы сети. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
Временной резерв или запас времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач.
К основным методам управления проектами также относятся методы, характеристика которых представлена в табл. 9.15.
Таблица 9.15 – Характеристика методов управления проектами
Проекты можно оценивать по многим критериям с точки зрения их социальной значимости, масштабам воздействия на окружающую среду, степени вовлечения трудовых ресурсов и т.п. Однако центральное место в этих оценках принадлежит эффективности проекта, под которой в общем случае понимают соответствие полученных от проекта результатов как экономических (в частности прибыли), так и внеэкономических (снятие социальной напряженности в регионе) и затрат на проект (см. рис. 9.25).
Эффективность проекта – категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.
Рисунок 9.25. Понятие эффективности проекта
В общем случае оценка проекта складывается из оценки двух видов эффективности: эффективность проекта в целом и эффективность каждого из его участников.
Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она показывает объективную приемлемость проекта вне зависимости от финансовых возможностей его участников и включает в себя: социально-экономическую (общественную) и коммерческую эффективность проекта.
Общественная эффективность учитывает социально экономические последствия реализации проекта для общества в целом, в том числе как непосредственные затраты на проект и результаты от проекта, так и социальные, экологические и иные эффекты. Например, к социальным последствиям можно отнести создание новых рабочих мест, улучшение условий труда и т.д. А к экономическим показателям – например, экономические показатели развития региона – рост физического объема производства, развитие новых сегментов рынка, создание новых видов услуг и т.д.
При невозможности проведения количественной оценки проводится качественная оценка.
Коммерческая эффективность проекта показывает финансовые последствия его осуществления для участника проекта, в предположении, что он самостоятельно производит все необходимые затраты на проект и пользуется всеми его результатами. Иными словами, при оценке коммерческой эффективности следует абстрагироваться от возможностей участников проекта по финансированию затрат на проект, условно полагая, что необходимые средства имеются.
Любой проект должен, во-первых, сам себя обеспечивать денежными средствами (своевременно и в полном объеме производить все выплаты, связанные с осуществлением проекта), а во-вторых, сохранять и приумножать вложенные в него средства. Эти две составляющие: финансовая оценка (финансовая состоятельность) и экономическая оценка (эффективность инвестиций) – положены в основу коммерческой оценки проекта.
Финансовая состоятельность предприятия отражается в его бухгалтерской и статистической отчетности и характеризуются системой показателей, в которую входят коэффициенты ликвидности, показатели платежеспособности, коэффициенты оборачиваемости, показатели peнтабельности.
В качестве основных показателей, применяемых для расчетов эффективности инвестиций, используют следующие показатели:
простая норма прибыли;
срок окупаемости;
точка безубыточности;
чистая приведенная стоимость проекта (NPV);
внутренняя норма доходности (IRR) и др.
Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя:
эффективность участия предприятий и организаций в проекте (его эффективность для предприятий – участников проекта);
эффективность инвестирования в проект (эффективность для акционеров – участников проекта);
эффективность участия в проекте структур более высокого уровня по отношению к предприятиям – участникам проекта (региональная, отраслевая и т.д. эффективности);
бюджетную эффективность проекта (эффективность участия государства в проекте с точки зрения расходов и доходов бюджетов всех уровней).
При оценке эффективности проектов приходится решать ряд задач, представленных в табл. 9.16.
Таблица 9.16 – Основные задачи оценки эффективности проекта
Оценка эффективности проекта производится в три этапа (см. рис. 9.26).
Рисунок 9.26 – Обобщенная схема оценки эффективности проекта
1 этап. Первоначальным шагом является экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные и глобальные проекты.
2 этап. На втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цель этого этапа – интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить к третьему этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их социально-экономической эффективности оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность. При недостаточной коммерческой эффективности общественно значимого проекта рассматриваются различные варианты его поддержки, которые позволили бы повысить коммерческую эффективность до приемлемого уровня. Если условия и источники финансирования общественно значимых проектов уже известны, то их коммерческую эффективность можно не оценивать.
3 этап. Третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная и отраслевая эффективность, эффективность участия в проекте отдельных предприятий и акционеров, бюджетная эффективность и пр.).
Практикум к главе 9
Практическое задание 1 – тест «Проверьте свои знания».