Коммуникативные роли в организации

Роль	Определения	Функции	Схема
Сторож	Индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие по данному каналу	Предотвращение информационных перегрузок, Проведение нужной руководству политики
Связной	Лицо, связывающее на межличностной основе две или более группы в системе, не принадлежа ни к одной из них	Координация действий Передача информации между членами организации
Лидер мнения	Лицо, способное оказывать достаточно заметное влияние на установки или поведение других членов группы	Влияние на принятие решений Обеспечение контактов с отдельными частыми внешней среды
Космополит	Лицо, имеющее более сильные и разнообразные связи вне организации, чем ее остальные члены	Налаживание связей с внешней средой и получение нужной информации

Источник: Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001.С.260-261.

Иллюстративный материал

6. ИГРА В СОВЕЩАНИЕ

Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является пра­вильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его глав­ных недостатков.

Недостатки групповых совещаний:

1. Синдром «совещание как замена действия».

2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.

3. Совещания занимают много времени.

4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.

5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэф­фективно:

— когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным зна­нием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объе­диненное неведение;

— когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;

— чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и каче­ства дискуссии.

Главное для менеджеров — научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.

в. ИГРА В «СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ»

Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг спе­цифической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует рабо­ту, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отлич­ные от предусмотренных должностными инструкциями.

«ВЕРЕВОЧКИ» И «ЛОЖНЫЕ СЛУХИ»: В любой организации люди говорят о важности неких «веревочек», и этим они обозначают неформальную структуру вла­сти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя «веревочки», чем следуя Уставу организа­ции.

Другой феномен неформальной организации — «ложные слухи» (способ тайно­го сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформаль­ную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося «блоком» между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключа­ется к слухам. Он также мало разбирается в «веревочках» в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.

Есть несколько причин для существования неформальной организации: 1) прецедент: организация «зреет» и усваивает определенные прецеденты, тра­диции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;

2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходи­мость модификации формальной структуры;

3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхож­дению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;

4) обогащенные отношения: многие «дружеские» объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формаль­ную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.

Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и нефор­мальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Коман­да — высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная орга­низация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.

Источник: Чичмели И.В. игры для менеджеров любого возраста //

Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1. С. 46-47, 50-51.