Порядок розробки етапів кар’єри:

1. Спочатку вивчаються зміст роботи на окремих рівнях службового просування;

2. Визначаються умови вхідних параметрів на кожному рівні посад;

3. Деталізуються вимоги для зайняття кожної вищої посади при необхідному освітньому рівні, кваліфікації, віку;

4. Визначення необхідності ділового досвіду для переходу на вищий етап.

2. Технологія управління кар’єрою розглядається у такій послідовності:

1. Фактори, які необхідно враховувати при першому призначенні на посаду.

2. Прийняття рішення про підвищення.

3. Горизонтальне просування.

4. Допомога працівникам у самореалізації.

Фактори, які необхідно враховувати при першому призначенні на посаду

Для оптимізації процесу зростання і розвитку працівника, керівництво організації повинно забезпечити розуміння професійних інтересів кожного співробітника, його навичок і цінностей для того, щоб у майбутньому спрямувати його кар’єру, починаючи з першого призначення на посаду. При цьому треба враховувати і використовувати такі фактори:

• уникнення від розчарування реальними умовами;

• надання цікавого першого завдання;

• забезпечення новачків посадовими інструкціями і достовірним описуванням майбутньої роботи;

• встановлення стандартів вимогливості;

• періодична зміна діяльності;

• оцінка діяльності працівника;

• заохочення у плануванні кар’єри.

Важливим фактором також є забезпечення нових працівників посадовими інструкціями і достовірним описанням майбутньої роботи.

Після вивчення цих документів новий працівник приймає рішення — чи може він виконувати конкретну роботу, а керівництво організації переконується у якості проведеної бесіди під час приймання на роботу. Позитивні результати обох сторін суттєво підвищують ефективність роботи найнятого персоналу, зменшують плинність кадрів.

У відносинах між новим працівником і його керівником необхідно використовувати правило, яке полягає у тому, що чим більше ви довіряєте новим працівникам, тим краще вони виконують свої обов’язки. Тому необхідно направляти їх до висококваліфікованого, вимогливого керівника, який може встановлювати високі стандарти для своїх підлеглих, особливо на період адаптації протягом року.

Важливим фактором є також кар’єрно-зорієнтована оцінка діяльності працівника. Достовірно оціночна інформація більше необхідна для довгострокового прогнозування діяльності підлеглих, а не для захисту поточних інтересів.

Керівництву організації необхідна конкретна оцінка діяльності працівників для уявлення подальших можливостей розвитку їх кар’єри і майбутньої роботи.

Заохочення планування кар’єри полягає у тому, що керівництво організації прагне залучати працівників до планування і розвитку власної кар’єри. Використовуються такі заходи, як навчання працівників первинним елементам планування кар’єри та їх участь у різних заходах, спрямованих на виявлення, закріплення і формування більш реальних цілей кар’єри.

Прийняття рішення про підвищення

В управлінні персоналом при вирішенні питання про підвищення посади працівника керівництво організації повинне прийняти таке рішення:

1. Що брати за основу: стаж роботи чи компетентність?

2. Як виміряти компетентність?

3. Який прийняти метод підвищення: формальний чи нефор-

мальний?

Для прийняття рішення з першого питання необхідно вибрати критерій для підвищення: стаж роботи, компетентність або їх комбінація.

Відповідно до теорії мотивації, підвищення, основане на компетенції, є найкращим. Але використання цього критерію залежить від умов колективного договору з профспілкою, де передбачається пріоритет стажу роботи при просуванні працівника на більш високу посаду (коли працездатність, якість і здібності рівні). У таких випадках найбільшому стажу роботи надають перевагу. Коли підвищення базується на компетенції, то треба її визначити і виміряти. Для минулої роботи це можна зробити дуже просто за досягнутими обсягами і якістю виконаної роботи, але ж підвищення вимагає прогнозування потенційної компетенції людини. Організація повинна мати певні методи прогнозування виконання нових обов’язків кандидатом для підвищення у майбутньому. Використовують минулі показники як базу для екстраполяції або просто вважають, що компетентний у минулому працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Якщо керівництво організації вирішило підвищувати працівників на основі їх компетентності, то одночасно треба вирішити, яким буде процес — формальним чи неформальним.

Формальний метод — це гласна політика і процедура кар’єрного просування по службі. Усіх працівників повідомляють про вакансії і критерії, яким повинен відповідати кандидат на посаду. Створюється комісія для розгляду одержаних пропозицій і внесення попередніх рішень по кожній кандидатурі. Ефект від таких дій подвійний. По-перше, керівництво організації гарантує, що заяви про підвищення всіх претендентів будуть розглянуті, а по-друге, просування по службі у свідомості працівників стає більш пов’язаним з добросовісною роботою.

Неформальний метод — це негласна політика і процедура кар’єрного просування по службі, коли вільні вакансії і вимоги до кандидатів не оголошуються відкрито. Рішення про підвищення виносяться керівництвом організації, а мотиви і причини просування якогось працівника залишаються неясними. Проблема тут полягає у тому, що, не знаючи про вакансії та критерії для їх зайняття, працівники навіть і не пробують свідомо їм відповідати. Ефект від такого просування як винагорода за хорошу роботу значно зменшується.