5.5. Рациональная стратегия поведения руководителя кризисной организации

Руководителю кризисной организации желательно решить три взаимосвязанные стратегические задачи: определиться с миссией и целями реформируемой организации; избрать стратегию достижения поставленных целей; материализовать стратегию в детальном комплексном плане. Желаемой стратегией поведения антикризисного руководителя является стратегия сотрудничества.

Составные элементы стратегии сотрудничества включают в себя: создание системы информационного сопровождения, применение социально-психологических и других приемов мотивации, подготовку программы выхода предприятия из кризиса; организацию совместной деятельности по реализации антикризисных мероприятий; оптимизацию системы управления людьми.

Реализуя данную стратегию поведения, руководитель имеет возможность предпринять следующие действия:

- заявить о своем желании остаться в организации надолго;

- пригласить оставшийся коллектив к совместной многотрудной работе;

- концептуально определить, что все изменения в организации будут проникнуты идеей инноваций, ориентированы на острую конкурентную борьбу;

- принять решение о переходе к новой кадровой политике, при которой профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал людей, их способности становятся главным условием развития организации;

- обозначить ориентиры новой культуры управления;

- установить рубежи достижения.

Наполнение элементов стратегии сотрудничества приобретает следующий вид.

1. Создание системы информационного сопровождения антикризисных мероприятий, которая включает в себя информирование:

- о причинах кризиса и его границах;

- о намерениях руководителей;

- о текущих и перспективных планах изменений;

- о финансовом положении организации;

- о позиции коллектива по выходу из кризиса;

- о возможностях преодоления кризиса и программах преобразований;

- о внутренних и внешних проблемах организации;

- о методах преодоления кризисной ситуации;

- о качественном и количественном составе работников;

- о мероприятиях по сокращению и (или) сохранению рабочих мест;

- о создании механизма взаимоотношений работников организации и администрации;

- о построении системы обратной связи и рассмотрения антикризисных предложений с рабочих мест;

- о формировании новой системы морального и материального стимулирования;

- о подходах руководителей кризисной организации к переподготовке и дообучению персонала и т.д.

Необходимо отметить, что работать эта информационная система сможет только при определенных условиях. Во-первых, руководители, проводящие антикризисные мероприятия, должны дать полную и откровенную информацию о состоянии дел на предприятии. Во-вторых, информация, переданная коллективу, должна быть понятна всем. В-третьих, убеждение людей в необходимости сотрудничества должно проходить в уважительном тоне.

2. Применение социально-психологических и других приемов мотивации.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта: инструментальный, заключающийся в принуждении людей выполнять предписанные обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряженности и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации.

Для организации, находящейся в кризисе, принуждение персонала не пройдет. В силу известных обстоятельств работники данной организации ощущают неудовлетворенность трудом, усталость от неизвестности и неопределенности. Особенно высокая обеспокоенность людей своим будущим отмечается в кризисных организациях, расположенных в небольших городках и являющихся градообразующими. Там наличие рабочих мест резко ограничено, а, следовательно, практически отсутствует возможность другого заработка.

В этих условиях антикризисному руководителю требуется использовать мощный арсенал социально-психологических приемов мотивации:

- проявление заботы о сохранении работоспособного коллектива;

- уточнение ценностей организации и коллектива в переходном периоде к новому устойчивому состоянию;

- создание атмосферы сопричастности;

- выявление потребностей работников и проведение мероприятий по их поэтапному удовлетворению (но следует понимать, что уровень материального вознаграждения напрямую зависит от результатов реализации продукции);

- конструирование и формирование элементов новой культуры управления;

- устранение предпосылок тревожности и неопределенности коллектива организации;

- создание уверенности, что лишения, связанные с кризисом, носят временный характер;

- перевод некоторых специалистов в режим свободного творческого поиска с индивидуальным планированием рабочего времени;

- внедрение конкурсного замещения ведущих должностей и др.

Очень важно, чтобы в основу идей социально-психологической мотивации коллектива был заложен интерес к участию в групповой работе, достижение людьми личной конкретной цели, в том числе через участие в прибыли.

3. Подготовка программы выхода организации из кризиса.

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и логика дальнейших шагов всегда определяются условиями и спецификой конкретной организации. Однако с позиции стратегии сотрудничества поведение антикризисного руководителя по отношению к коллективу должно учитывать ряд обстоятельств:

- любая программа предполагает высокую степень неопределенности;

- руководитель должен иметь возможность проводить корректирующие воздействия на участников процесса реализации программы;

- коллективу следует разъяснить, что рынок может потребовать изменений приоритетов решаемых проблем и к этому нужно быть готовым;

- потребуется создание специальных аналитических групп для оценки избранных изменений в организации с разной степенью детализации – это дополнительная работа для коллектива при подготовке аналитических данных;

- антикризисные мероприятия будут эффективны лишь в том случае, если организация внедрит «агрессивный» маркетинг;

- большие возможности открывает также использование «социального» маркетинга, ориентированного на экологические и социокультурные ценности;

- кризисной организации потребуется особо тщательно анализировать стоимость человеческих ресурсов и контролировать расход средств на них;

- вся деятельность персонала управления должны быть направлена не просто на выполнение программы организации, а на повышение ее популярности.

4. Организация совместной деятельности по реализации антикризисных мероприятий.

Существует определенный алгоритм организации групповой работы:

- пересмотр сложившихся форм участия коллектива в управлении; внедрение в работе системного начала, устойчивых связей, стройности и соразмерности;

- повышение активности коллектива организации и постепенное создание «команды антикризисников» во главе с первым руководителем;

- развитие демократизации управленческих отношений и начал самоуправления (практика показывает, что это возможно через предоставление больших полномочий самостоятельным бизнес-единицам);

- привлечение исполнителей к разработке планов, их выполнению и контролю;

- обеспечение мероприятий ресурсами по всей их планируемой цепочке;

- обозначение временных ориентиров, очередности и темпов исполнения антикризисных мероприятий;

- группировка участников антикризисных мероприятий;

- проверка различных комбинаций стиля управления;

- внедрение новых церемоний и обрядов для подведения итогов антикризисных изменений;

- обоснование выгодности хорошей коллективной работы для каждого участника и др.

При таком подходе у антикризисного руководителя появляются дополнительные возможности преодоления критической ситуации, гибкость во взаимодействии с коллективом, инструментарий персонального развития участников при внедрении нововведений.

5. Оптимизация системы управления персоналом.

Для выхода организации из кризиса традиционных форм кадровой работы уже недостаточно. Необходимо внедрение системного подхода – через новую стратегию и комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и воспитательных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и мотивированию как персонала управления, так и рабочих кадров. Иными словами, необходима видоизмененная кадровая политика, которая реализуется в жизнь с помощью тактики-стержня, позволяющей скрепить коллектив, создать единое целое.

Для того, чтобы люди поверили и поддержали такую стратегию сотрудничества, антикризисному руководителю потребуется решить ряд необходимых и взаимосвязанных задач:

- сохранить в кризисной организации оставшиеся кадры и вернуть, хотя бы частично, тех специалистов, которые вынужденно его покинули;

- гарантировать им заработную плату, опираясь на выпуск и реализацию продукции, пользующейся спросом;

- четко сформулировать образ организации и приемлемые для коллектива цели и ценности;

- поменять прежнюю профессиональную деятельность организации и культуру управления;

- сформировать имидж уверенного профессионала.

Вопросы и задания для размышления:

1. При каких условиях возможно создание системы информационного сопровождения антикризисных мероприятий?

2. Какие современные системы морального и материального стимулирования работников Вам известны?

3. Как можно уточнить ценности и миссию организации в условиях переходного периода к новому устойчивому состоянию?

4. Какие преимущества дает конкурсное замещение ведущих должностей?

5. По каким методикам определяется стоимость человеческих ресурсов организации?

6. Сформулируйте факторы выгодности коллективной работы в «команде»?

7. Что включают в себя понятия «имидж организации» и «имидж руководителя»?

ЛИТЕРАТУРА

1. Митин А.Э. Технология мультипроектного управления деятельности высшего персонала в условиях кризисных изменений. // Основы управления в условиях технических изменений. – Екатеринбург: УрАГС, 2000.