3.4. Контроль над логистическими затратами
Логистические затраты выступают как инструмент управления предприятиями. Определение состава логистических затрат способствует принятию экономически обоснованных управленческих решений. Анализ логистических затрат может позволить руководству предприятия выбрать наиболее гибкую тактику по обслуживанию заказов потребителей. Уровень логистических затрат характеризует экономическое положение предприятия, уровень его конкурентоспособности. Снижение логистических затрат, рост на этой основе уровня прибыли повышает финансовые возможности предприятия.
Развитие процедур логистического контроля является одной из основных задач интегрального управления логистикой. Необходимость тщательной
оценки результатов деятельности обусловлена возрастающим значением качественного обслуживания потребителей и обусловлена большим объемом капитала, вовлеченного в сферу логистики.
Одним из эффективных средств контроля над общими затратами является полное сосредоточение всех ресурсов на достижении результатов. Причем важен не абсолютный уровень общих затрат, а соотношение между усилиями и полученными результатами. Даже при систематическом направлении усилий и ресурсов на поиск благоприятных возможностей и достижение результатов необходим анализ затрат и контроль над ними.
В процессе планирования логистических затрат предприятия учитывают:
результаты анализа отдельных статей логистических затрат и выявленные резервы их экономии;
показатели, разрабатываемые специалистами службы логистики предприятия на предстоящий (плановый) период (необходимые запасы, доходы, прибыль и др.);
нормативы расходования средств, ресурсов, действующие тарифы на грузовые перевозки, коммунальные услуги и др.;
факторы, влияющие на изменения логистических затрат по отдельным статьям в планируемом периоде;
показатели логистических затрат за отчетный период по другим предприятиям, в целом по отрасли;
прогнозные расчеты логистических затрат и основные направления их экономии в планируемом периоде.
Структуризация логистических затрат по основным признакам позволяет улучшить систему учета, углубить анализ, повысить обоснованность плановых показателей и сделать более действенным контроль за их состоянием.
На уровень логистических затрат значительное влияние оказывают изменения структуры объема обслуживаемых заказов: повышение в общем объеме обслуживаемых заказов доли более затратоемких заказов приводит к росту уровня логистических затрат в целом по предприятию, уменьшение этой доли — к снижению общего уровня затрат.
Для того чтобы контролировать логистические затраты, специалистам службы логистики необходимо проводить анализ, а именно:
определить центры сосредоточения затрат — функциональные области бизнеса, где накапливаются значительные затраты и где эффективное их снижение может принести реальные результаты;
найти важные пункты затрат в пределах каждого центра их сосредоточения;
рассматривать бизнес предприятия в целом как один поток затрат;
рассматривать стоимость скорее как сумму, которую платит потребитель, чем как сумму затрат, которая возникает в пределах предприятия как юридического лица или объекта налогового учета;
классифицировать логистические затраты в соответствии с их основными характеристиками и таким образом осуществлять диагностику общих затрат.
Конкурентоспособность предприятия зависит не только от уровня затрат, связанных с работой самого предприятия, но и от уровня затрат поставщиков и каналов распределения.
Для достижения преимущества совокупные затраты предприятия должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого:
более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты;
перестроить структуру затрат предприятия таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.
Концентрация логистических ресурсов на ключевых функциях предприятия является одним из путей к достижению контроля над логистическими затратами.
Значительные преимущества с точки зрения затрат могут быть получены в результате изменения структуры процессов и задач, отказа от излишеств и более экономного предложения своей деятельности. Основными путями являются:
перестройка основных процессов бизнеса в целях исключения необязательных работ и работ, создающих небольшую добавленную стоимость (применение ФСА, формирование цены спроса, соблюдение бюджетных ограничений, оптимизация условий сделки);
переход на более простые, менее капиталоемкие и хорошо отработанные технологические процессы;
нахождение путей ухода от использования дорогостоящих сырьевых материалов и комплектующих изделий (нормирование расхода материальных ресурсов, входной контроль, оперативные закупки, подготовка материалов к производственному потреблению);
расширение продаж непосредственно конечному потребителю и использование таких маркетинговых подходов, которые позволяют сократить очень большие затраты и прибыли оптовых и розничных торговцев (затраты и прибыли на той части пути движения продукции к потребителю, на которой находятся оптовые и розничные продавцы, часто составляют 50% цены, которую платит конечный потребитель);
перемещение предприятий ближе к поставщикам, потребителям или к тем и другим для сокращения затрат, связанных с транспортированием, хранением и обслуживанием продукции (поставки «точно в срок» оптимизация маршрутов, диспетчеризация, охрана имущества, имущественное страхование, страхование ответственности, управление запасами);
достижение более высокой, чем у конкурентов, вертикальной интеграции;
отказ от подхода «что-нибудь каждому» и предложение ограниченного ассортимента продукции для удовлетворения особых, но важных потребностей целевого рынка, что приведет к исключению структур, занятых производством многочисленных вариантов продукции, и связанных с ними расходов;
жесткая экономия затрат по всей логистической цепи, использование для этого всех возможных методов и потенциальных областей. Обычно производители с низкими затратами обладают высокой корпоративной культурой в области затрат;
получение конкурентного преимущества на основе:
низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль логистической цепи);
индивидуализации (при этом менеджер по логистике должен уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств);
учет взаимного влияния затрат в каждом виде деятельности по логистической цепи;
выявление связей по логистической цепи предприятия, создающих благоприятные возможности для снижения затрат.
С целью минимизации затрат руководящий персонал предприятия должен:
изучить каждый создающий затраты элемент бизнеса;
выяснить, что управляет этими затратами;
использовать свои знания для постоянного ежегодного уменьшения затрат по каждой структуре;
проявлять активность в совершенствовании процессов бизнеса, в исключении необязательных работ и перестройке всей структуры предприятия. Полная перестройка работы всех структур и их
координации может позволить предприятию сократить затраты на 30-70%.
Предприятия могут иногда достигать весьма значительных результатов путем реструктуризации, удаления большого числа структур, создающих затраты, и увеличивающих добавленную стоимость продукции.
Объектом анализа логистической деятельности могут быть следующие процессы, операции и функции:
• в снабженческой деятельности:
процесс управления снабжением,
выбор способов товародвижения,
сбор способов внешней транспортировки,
организация складского хозяйства,
снабжение цехов (включая внутризаводскую транспортировку материалов);
• в производственной деятельности:
процесс управления производством продукции,
организация складского хозяйства,
сбор способов внутрипроизводственной транспортировки,
выбор способов материал о движения,
эффективность использования производственных ресурсов;
• в
сбытовой деятельности:
процесс управления сбытом продукции,
организация складского хозяйства,
упаковка готовой продукции,
отгрузка готовой продукции,
оказание услуг потребителям.
При проведении функционально-стоимостного анализа логистических процессов на предприятии важное значение имеет последовательность его выполнения. Обычно составляется рабочий план, в котором выделяются этапы проведения анализа. С целью упрощения работы каждый из этих этапов распадается на отдельные сферы, участки проведения функционально-стоимостного анализа. Так, в функционально-стоимостном анализе управления снабжением можно выделить следующие основные участки:
планирование снабжения;
оперативно-снабженческая работа;
учет движения материальных ресурсов.
При проведении функционально-стоимостного анализа необходимо учесть существующие особенности предприятия и, исходя из этого, вносить соответствующие изменения.
Анализ запасов, например, можно проводить по принципу так называемого трехкатегорийного анализа (ABC-анализа). При этом анализе складируемые запасы подразделяются на определенные категории А, В и С в порядке причиняемых издержек или согласно тому, какую долю причиняемые ими издержки составляют от общей стоимости складируемых запасов. Трехкатегорийный анализ базируется на правиле «20/80»: 20% номенклатуры складируемой продукции составляет 80% от стоимости запасов.
Трехкатегорийный анализ предназначен для разделения складируемых запасов на категории таким образом, чтобы в запасы категории А (А-запасы) выделить наиболее ценные запасы, вызывающие наибольшие издержки; в запасы категории В (В-запасы) — запасы, имеющие промежуточную ценность; в запасы категории С (С-запасы) — наименее ценные запасы, замораживающие меньше всего затрат капитала. Каждая категория отслеживается и управляется по-разному в зависимости от ее назначения:
принцип управления А-запасами — индивидуализированная процедура, запускаемая сделанным заказом;
принцип управления В-запасами — оценка потребностей, базирующаяся на соответствующей отчетности в управлении производством;
принцип управления С-запасами мог бы состоять в визуальном контроле, в ходе которого обнаруживается пустое складское место или по складской бухгалтерии устанавливается истощение запасов какого-либо продукта.
Запасы могут разделяться и на большее число категорий в зависимости от собственных потребностей предприятий.
При контроле материалов и продукции, а также при планировании материалопотока можно применять классификацию по степени их дефицитности. В рамках этой классификации запасы можно разделять, например, в зависимости от их важности в деловой активности предприятия, их доступности. Так, продукт, причиняющий сравнительно небольшие затраты, может быть жизненно важным в процессе деятельности предприятия.
Одной из важнейших областей применения функционально-стоимостного анализа является выбор способов товародвижения. Транзитная поставка предполагает наличие потерь, которые понесет предприятие из-за иммобилизации оборотных средств, вызывающих повышение уровня производственных запасов. Следовательно, путем увеличения складских поставок можно достичь снижения уровня производственных запасов, а через это и уровня логистических затрат.
Снижения уровня расходов по выполнению складских операций можно добиться путем механизации современных складских комплексов и повышения уровня обслуживания потребителей.
При наличии современной материально-технической базы предприятиям-поставщикам продукции производственно-технического назначения под силу доставить средства производства в подготовленном для производственного потребления виде и точно в срок — в соответствии с заранее согласованным графиком. Хотя и потребуется значительное увеличение логистических затрат, зато увеличится эффективность обслуживания заказов потребителей.
Складская обработка продукции непосредственно связана с процессом снабжения. Основными задачами по снабжению, как известно, являются:
своевременное, полное и комплектное удовлетворение потребностей производственных подразделений предприятия в материальных ресурсах;
освобождение производственных подразделений от выполнения несвойственных им функций по снабжению;
установление контроля над расходом материальных ресурсов с целью обеспечения их экономного и рационального использования.
В связи с выполнением указанных задач службой снабжения осуществляются следующие функции:
установление лимита расхода материалов по каждому производственному подразделению;
оформление документов на отпуск материалов со складов;
подготовка продукции к производственному потреблению;
отпуск и организация доставки продукции производственным подразделениям. Функционально-стоимостной анализ может быть прототипом управления логистическими затратами. Измерение общих затрат на осуществление логистической деятельности — это начало пути в сторону сосредоточения на более эффективном управлении логистической деятельностью на сведении к нулю тех видов деятельности, которые не добавляют ценности конечному продукту. Учет затрат по видам деятельности может стать первым шагом к управлению, основанному на видах деятельности.