В иды коллективов

Рассмотрим некоторые основы классификации коллективов, знание которых важно для успешного управления ими.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).

Гетерогенные коллективы, различия между членами которых могут касаться по­ла, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч., более эффективны при решении сложных творческих проблем. Поэтому сегодня, когда производство предъявляет к людям разносторонние требования, желательно, чтобы трудовой коллектив состоял из непохожих личностей с разноплановыми способностями.

Гомогенные коллективы лучше справляются с простыми задачами, особенно в условиях интенсивной работы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и пози­ций здесь выше. Однако сходство усиливает внутреннюю конкуренцию и кон­фликтность, особенно в чисто женских коллективах, которым свойственна излиш­няя эмоциональность (поэтому при прочих равных условиях соотношение пред­ставителей разного пола должно быть примерно одинаковым, но разнополые группы более внушаемы, чем однополые).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые (например, персонал организации) оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксирован­ном желании людей сотрудничать друг с другом. Их сила состоит в невозможности их юридически и организационно уловить и «привязать» к нормам и правилам.

По характеру внутренних связей различаются формальные (объединяют людей только как представителей должностей, связи между которыми изначально предо­пределены технологией работы) и неформальные коллективы (незапрограммиро-ванные эмоциональные связи, без которых человек не может обойтись, в том числе при решении чисто служебных проблем; складываются сами собой при наличии об­щих интересов).

Глава 26. Трудовой коллектив ■ 439

Существуют два вида неформальных коллективов:

1. Внеформальный коллектив помогает осуществлять служебные функции фор­ мального с помощью вступления его участников в непредусмотренные, хотя и неза- прещенные личные контакты (именно так пришла гоголевскому Городничему ин­ формация о том, что едет ревизор, давшая ему возможность заблаговременно под­ готовиться).

2. Психологический неформальный коллектив служит удовлетворению потреб­ ности людей в общении, а также помощи и поддержке, если им в них отказывает официальное руководство.

Со временем формальные коллективы начинают эволюционировать, отдаляясь от плана, по которому были созданы, и жить своей жизнью. Неформальные же, на­оборот, постепенно формализуются.

С пособы влияния на неформальные коллективы:

■ уважительное отношение к участникам;

• учет их мнений, прежде всего лидера, включение в процесс принятия решений;

■ избежание конфронтации;

• недопущение негативного влияния на формальную группу;

■ своевременное обеспечение информацией.

Н адо иметь в виду, что ни один коллектив не может быть или только формаль­ным, или только неформальным. На практике все зависит от особенностей производ­ственной деятельности. Например, бухгалтерия функционирует на базе преимуще­ственно формальных принципов, а научные подразделения — неформальных.

Коллективы различаются по степени свободы вхождения в них и выбора форм деятельности.

Принудительно сформированные коллективы (например, из заключенных) ма­лоэффективны. Они способны выполнять только простые виды деятельности с по­мощью жестких административных методов руководства. Добровольно объединив­шиеся люди, наоборот, работают заинтересованно, хорошо справляются со сложны­ми творческими проблемами.

К омпьютерные технологии сегодня позволяют выполнять многие виды работ дома, что изменяет функции менеджеров: надзор заменяется поддержкой, указания - консультированием и проч.

П о размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых коллективах (число членов до 20) между всеми участниками существу­ют постоянные личные контакты (в том числе неформальные), что придает им до­полнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы. Если контакты между людьми являются не просто личными, но и эмоционально окра­шенными (дружественными), речь идет о первичных коллективах (обычно они насчи­тывают не более 7 участников). Замена людей в них резко ухудшает внутренний кли­мат, снижает эффективность работы, а то и попросту разрушает.

Большие коллективы, где личные 'связи между людьми практически отсутству­ют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу,

440 ■ Раздел VI. Субъекты системы управления персоналом

т . е. «под задачу», поэтому основное значение здесь придается не личным качествам работников, а умению выполнять те или иные функции. Людей (как исполнителей, так и руководителей) здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется че­ловек, обладающий нужными знаниями и навыками.

Обезличенность отношений в больших коллективах приводит к тому, что их участники проявляют сравнительно невысокую трудовую активность, чаще кон­фликтуют между собой. Поэтому они эффективны при выполнении прежде всего простых масштабных работ.

С точки зрения отношения к труду, выделяют коллективы:

• не способные и не желающие работать; обычно они состоят из малоквалифи­ цированных сотрудников; для руководства ими нужны жесткие администра­ тивные методы;

• частично способные и частично желающие работать, в составе которых значи­ тельна доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало ини­ циативных и исполнительных; здесь со стороны руководителей нужны чет­ кая постановка целей, помощь и экономические методы воздействия;

• способные и желающие работать; для их участников характерны высокий про­ фессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность. Это позволяет передавать им широкие полномочия, вплоть до самоуправления.

П ричины неэффективной работы групп:

• несоответствие группы и руководителя;

• неквалифицированные сотрудники;

• плохой социально-психологический климат;

• нечеткость цепей;

• отсутствие инициативы.