6. Внешние факторы косвеного воздействия, влияющие на организацию.

Факторы косвенного воздействия: 1)Технологии - влияют на эффективность и качество изготовление продукции и оказание услуг. 2)Состояние экономики - прогнозирование будущее изменение экономики и производить оценку влияния на развитие орган. 3)Социально-культурные факторы - орган. действуя в опред. социал. или культур. среде должна учитывать в своей деятельности факторы этой среды. 4)Политические факторы – это налоговые льготы, таможенные пошлины, создание свободных экономических зон.

3. Уровни управления на атп. Основные задачи, решаемые на разных уровнях управления.

Разделение труда может быть:

- горизонтальным

- вертикальным.

Разделение всей работы на составляющие компоненты – это горизонтальное разделение труда.

Оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

Вертикальное разделение труда – это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Т.е. это разделение по уровням управления. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Градация уровней обычно принимается такая (пирамида):

руководители низового звена(10-12 объектов);

руководители среднего звена (7-9 объектов);

руководители высшего звена (5-6 объектов).

Руководители низового звена это менеджеры, имеющие в своем подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Они отвечают за использование выделенных им ресурсов (сырье, оборудование) – мастер смены, зав. кафедрой. Эти должности отличает напряженная работа, которая наполнена разнообразными действиями. Задачи, решаемые ими обычно потенциально короткие.

Руководители среднего звена– это 50-60% всего управленческого персонала. Это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях. Руководители среднего звена контролируют и координируют работу младших начальников, являются буфером между руководителями низшего и высшего звена, готовят информацию для решений, которые принимают руководители высшего звена.

Высший уровень – это 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

11. Виды полномочий. Основные ошибки при делегировании полномочий

Делегирование полномочий - передача задач и полномочий определенному лицу, ктр принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилие некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничиваются должностными инструкциями. Различают 2 вида полномочий:

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному.

Рекомендательные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, это полномочия консультативного приглашенного аппарата (не обязательны в применении).

Полномочия личного аппарата - это помощник или секретарь начальника, в обязанности которого входит исполнять все распоряжения начальника

Процесс делегирования полномочий:

I этап Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

III этап Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетв решение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочия, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Для повышения эффективности делегирования руководители необходимо:

1. Руководитель должен четко сформулировать задачу и четко разъяснить, что конкретно должен сделать подчиненный и какой должен быть конечный результат.

2. Создать эффективную систему контроля.

3. Дать работникам достаточно полномочий для выполнения задач.

Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней к низшим. Что видно из схемы. Собрание акционеров→совет директоров→президент (правления)→менеджеры высшего звена→менеджеры среднего звена→менеджеры низшего звена→работники. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит. В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных — принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. п.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как нет информации и ресурсов для выполнения.