К вопросу 1 «Выявить связь кадровой политики со стратегией развития организации. Разработать кадровую политику для каждой стадии развития организации»

1.4.2. Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации

В современных российских условиях перехода к рыночной экономике при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия.

К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства. Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи между задачами, стоящими перед кадровой политикой и стратегией организационного развития.

Кадровая политика характеризуется следующими положениями. Во-первых, она должна быть гибкой, т.е. уметь приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время основным качеством выбранной кадровой политики должна быть стабильность (например, выбранная политика заработной платы).

Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.

В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации проявляется при классификации последних.

Типы стратегий, связанных с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса.

На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

1. На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, – это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу. Часто его функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

1) необходимо спроектировать структуру организации;

2) рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;

3) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;

4) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

5) для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

6) должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

7) необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру. На последний пункт наиболее часто во вновь формирующихся организациях обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует обратить внимание на то, какие же задачи должна решать служба правления персоналом:

– обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей через успешную деятельность организации;

– проведение мотивационной политики которая позволила бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;

– организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;

– организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;

– разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, что на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленческих команд.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе. Задача кадровой службы – проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответствующим образом повысит мотивацию труда. В этот же период следует проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов. Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству. Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами, и главное направление деятельности - максимально возможное разрешение конфликтов между а-дминистрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

К вопросу 2 Проанализируйте кадровую политику предприятия, на котором вы работаете или проходили производственную практику. Охарактеризуйте ее тип, аргументировав свои выводы. Опишите, какие основные цели и задачи ставит перед собой служба управления персоналом данного предприятия. Охарактеризуйте, какие, по вашему мнению, недостатки проявляются в политике управления персоналом, проводимой на данном предприятии.

(Для тех, кто не будет анализировать БТИ АлтГТУ)

Отдел кадров ООО "Неон-Дизайн" , прежде чем осуществлять подбор необходимых кадров, должен иметь четкое представление, кого следует принимать, и какие требования предъявляются будущему работнику. Исходя из этих требований, существует на данном предприятии должностная инструкция. В которой отражаются рабочее место, назначение работы, обязанности и т.д.

Один из основополагающих факторов комплектования кадров - уровень заработной платы. Заработная плата сотрудников ООО "Неон-Дизайн" , как и многих других рекламных организаций, определяется из трех взаимосвязанных элементов. Такие как, во-первых, определение исходной ставки с учетом минимальной зарплаты, установленной на федеральном и местном уровне, во-вторых, выбор методов расчета стоимости труда по профессии и уровню квалификации, и, в-третьих, установление льгот и стимулов для различных категорий работников.

Основные рынки сбыта: Белгород, Белгородская Область, Москва и Московская область.

Конкуренты: РА "Новый Берег", "Гранд", "Апельсин", "Карандаш" и др.

Сильными сторонами ООО "Неон-Дизайн" являются:

- мобильность и короткие сроки производства;

- высокое качество работ и опытный персонал;

- наличие специального профессионального оборудования и механизмов;

- широкий спектр оказываемых услуг;

- устойчивая позиция на рынке;

- постоянные поставщики;

- хорошая репутация у покупателей;

- проверенный временем менеджмент.

К слабым сторонам данной организации относится: недостаточная материально-техническая база, недостаточно эффективная организация производства, недостаток финансов, слабая реклама.

Возможности ООО "Неон-Дизайн" :

- выход на новые рынки;

- расширение производственной линии.

Угрозы для Общества с Ограниченной Ответственностью "Неон-Дизайн":

- возможность появления новых конкурентов;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения.

В зависимости от увеличения спроса на оказание услуг, ассортимент их увеличивается с применением новых материалов и технологий. Степень обновления услуг зависит от потребностей заказчика. В связи с появлением новых видов материалов и методов организации производства, степень обновления - средняя.

Как известно, в последнее время очевиден рост информационных ресурсов - база данных, архивы, информационные хранилища и т.д. Широкое использование средств вычислительной техники и телекоммуникационной связи, а также предоставление информационных услуг создают предпосылки формирования информационного рынка.

В данном предприятии коммуникации осуществляются следующим образом:

- между данной организацией и внешней средой - вышестоящая организация;

- внутри ООО "Неон-Дизайн" - между руководителем и отделами.

Самой популярным средством информации являются средства массовой информации. ООО "Неон-Дизайн" снабжено оргтехникой, с помощью которой осуществляется сбор, обработка, хранение и предоставление данных. Также ведение документооборота, баланса предприятия, налоговых и бухгалтерских отчетов. Имеется телефон и факс для доступной и быстрой связи с данным предприятием. Данное предприятие существует на рынке достаточно долгое время, соответственно составляет определённую долю рынка. Результаты производственной деятельности - увеличение объемов продукции и повышение эффективности производства - во многом зависят от обеспеченности предприятия рабочей силой и правильного ее использования, то есть для производства продукции и управления необходимы люди, обладающие знаниями и опытом.

Общество с Ограниченной Ответственностью "Неон-Дизайн" придерживается стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить спектр оказываемых услуг, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой стратегии являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.